變革管理強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)期望的變革所需要的技能和才干的重要性。盡管難以論證，但為了保證變革成功，在實(shí)際操作中需要注意以下兩條洞見。員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當(dāng)管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅(qū)使著員工的行為。有些企業(yè)一股只關(guān)注員工的觀念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：員工們只不過是感到與客戶的互動(dòng)交流令人局促不安，因此，他們寧愿埋頭于文案工作。員工這種局促不安的感覺是由內(nèi)向的性格、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢、受教育程度更高的客戶打交道時(shí)所產(chǎn)生的自卑感綜合造成的。
掌握了這些揭示出根本原因的洞見后，企業(yè)對員工的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行了拓展，納入了與個(gè)性類型、情商和職業(yè)認(rèn)同（將“銷售”重新改寫為一種“幫助客戶發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)他們的自然需求”的更高尚的追求）有關(guān)的要素。這種改進(jìn)不僅在六個(gè)月內(nèi)使變革計(jì)劃重新走上了正軌，而且最終使銷售額持續(xù)上升，超過了最初的預(yù)定目標(biāo)。
當(dāng)然，僅有良好的意愿是不夠的。優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計(jì)劃通常都會(huì)考慮到，通過親自動(dòng)手去做，要比光是用耳去聽的學(xué)習(xí)效果更好。這些技能培養(yǎng)計(jì)劃采用了許多互動(dòng)式模擬和角色扮演，而且參加培訓(xùn)的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會(huì)“實(shí)踐”所學(xué)到的新技能。但到了星期一早上，很少有人會(huì)遵守自己的諾言。
這種不能善始善終通常并不是因?yàn)槿狈α己玫囊庠�，而是因�(yàn)闆]有做出正式的規(guī)定，以降低實(shí)際應(yīng)用新技能的門檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時(shí)間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時(shí)間和精力。由于沒有為培訓(xùn)后的員工回到工作崗位后實(shí)際應(yīng)用新技能創(chuàng)造空間，大多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃所獲得的回報(bào)注定會(huì)大大低于其潛在的回報(bào)水平。
為了將日常工作中的實(shí)踐應(yīng)用正式引入能力培養(yǎng)流程中，建議對傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行一些改進(jìn)。首先，培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的事情。與此相反，應(yīng)該采用一種“現(xiàn)場加討論會(huì)”的方法，該方法將課堂培訓(xùn)拓展為一系列學(xué)習(xí)討論會(huì)，其間穿插安排現(xiàn)場培訓(xùn)。第二，建議所安排的這些現(xiàn)場培訓(xùn)應(yīng)該與參訓(xùn)員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責(zé)的方式，要求他們實(shí)際應(yīng)用這些觀念和技能。應(yīng)該對這些現(xiàn)場培訓(xùn)進(jìn)行可量化的、基于結(jié)果的測評，表明員工已經(jīng)達(dá)到的能力水平，并且出具承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工所獲得技能的證明。
總之，通過認(rèn)識(shí)人類獨(dú)特的社會(huì)偏見、認(rèn)知偏見和情感偏見，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了很大變化。以相同的方式，需要通過提高對人類如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式的認(rèn)識(shí)，對變革管理的方式方法進(jìn)行改革。雖然持續(xù)的長期影響要過幾年以后才能測評出來，但在運(yùn)用這些洞見時(shí)所獲得的一些初期結(jié)果，給予了大家廣泛共享觀點(diǎn)的自信。
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