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基層主管的素質(zhì)直接關(guān)系到公司各種制度與運(yùn)作的落實(shí)程度，隨著組織的擴(kuò)大，對(duì)基層主管的需求量也相對(duì)增加。不過(guò)，培養(yǎng)一名稱職的基層主管，往往需要數(shù)年的時(shí)間，有時(shí)會(huì)緩不濟(jì)急，或是為了量的需求，而無(wú)法兼顧質(zhì)的提升。透過(guò)組織的安排，則可以解決此一問(wèn)題。

　　一名基層員工進(jìn)入公司之后，至少需要兩年時(shí)間的磨練，才能夠具備擔(dān)任基層主管的基本條件。但此時(shí)，僅僅只是「可以」擔(dān)任主管而已。一名基層主管接獲公司的指派之后，盡管已能夠充分掌握該領(lǐng)域的運(yùn)作方式與重點(diǎn)，并且了解擔(dān)任一名基層主管所需具備的知識(shí)，不過(guò)，這都僅止于是個(gè)人的知識(shí)罷了，要能夠靈活運(yùn)用管理知識(shí)，充分發(fā)揮，大約還需要兩、三年的時(shí)間。因此，從基層員工培養(yǎng)出能夠獨(dú)立運(yùn)作的基層主管，依照經(jīng)驗(yàn)法則，大約需要五年的時(shí)間。

　　如果透過(guò)特殊的組織設(shè)計(jì)安排，卻可以有效地縮短時(shí)間，培養(yǎng)出稱職的基層主管，并且讓基層主管的運(yùn)作更為順暢。這其中，必須掌握兩個(gè)重點(diǎn)。首先，人的學(xué)習(xí)是漸進(jìn)式地，就像訓(xùn)練舉重一般，并非直接練習(xí)舉起一百公斤，而是必須五公斤、十公斤地逐次增加。其次，通常一名基層主管約需負(fù)責(zé)帶領(lǐng)五至八名員工，但主管在正式指派一名基層員工擔(dān)任基層主管之前，可以先讓他練習(xí)帶領(lǐng)二、三個(gè)員工。一方面可以縮短正式派任之后的學(xué)習(xí)時(shí)間，同時(shí)也可以藉此觀察該員是否具備擔(dān)任主管的條件。一名主管除了對(duì)工作專業(yè)上的了解之外，樂(lè)于助人而不獨(dú)善其身，以及處事公正無(wú)私是兩個(gè)必備要件。

　　如何利用組織的安排達(dá)到上述效果呢？可由以下方式進(jìn)行。

　　組織當(dāng)中，一個(gè)基本的單位包含一名主管，旗下帶領(lǐng)數(shù)名員工（如圖一）。運(yùn)作一段時(shí)間之后，主管可試著將一名較資淺的員工交給另一名資深的員工帶領(lǐng)（如圖二），此時(shí)該注意的是，交給資深員工所帶領(lǐng)的員工，主管并非就此完全不再過(guò)問(wèn)，而是必須掌握「循序漸進(jìn)」的原則，與資深員工一起指導(dǎo)。對(duì)主管而言，此時(shí)不僅僅只是帶領(lǐng)一群?jiǎn)T工工作而已，還包括開始培養(yǎng)基層主管的人才，本身也從中練習(xí)與下一層主管互動(dòng)的方式，其管理的內(nèi)容與層級(jí)已有所提升，從原先的「將兵之才」，逐漸往「將將之才」提升，逐漸培養(yǎng)成為中級(jí)主管的能力。

　　

隨著工作量的加重，單位中的人員也會(huì)隨之增加，此時(shí)，主管可以視情況逐漸增加資深員工所帶領(lǐng)的員工人數(shù)（如圖三），人數(shù)增加的速度，完全以該名資深員工學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)度為準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)更長(zhǎng)時(shí)間的磨練之后，第一位接受培養(yǎng)的資深員工已經(jīng)逐漸具備擔(dān)任主管的能力了，其足以帶領(lǐng)的員工人數(shù)也跟著增加，主管可考慮開始培養(yǎng)第二名資深員工的領(lǐng)導(dǎo)能力（如圖四）。依照此一模式，單位的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，但是新的基層主管人才已經(jīng)培養(yǎng)出來(lái)，并具備獨(dú)當(dāng)一面的能力，此時(shí)，原主管便可考慮由其統(tǒng)籌整個(gè)單位的運(yùn)作，不過(guò)，這依然必須掌握「循序漸進(jìn)」的原則，并非跳躍式地，立即由其接手。

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