誰該為項目失敗買單？
小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。
但結(jié)果是項目在小王手上失敗了！項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。
情形是這樣的：
·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。
·成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓課程，這造成了他30%的工作延期，培訓回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴重影響。
·成員B是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了5天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務。
·成員C是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。
小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進。要求休完病假的B加班以趕上進度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認為B缺乏經(jīng)驗太難交流。
綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責任？
我認為，主要責任在小王自己。為什么？
其一：小王跟上級溝通得不夠。上司器重你，提拔你為經(jīng)理，給你一個重要項目來運作，運作不好，影響公司今后經(jīng)營。在此期間一定要積極和上級進行積極有效的溝通。當上司調(diào)你的人培訓時，立即找上級談話，明確指出，人員減少必將影響項目的完成，請他認真考慮。若他堅持調(diào)用，就要寫出書面文字請示它明確批準，或通過公司網(wǎng)絡，向上級通報情況。
一定要學會“領(lǐng)導”你的上級。及時向上級匯報項目進展情況，遇到問題及時請示，作為一個新經(jīng)理是正常的。你的請示匯報，就是對上級的“管理”，告訴他我在做什么，遇到什么困難，需要什么支持，等等。你要及時請示，上級就不會從你這抽人了。若你不請示匯報，上級看你清閑，再加上調(diào)你人時不明確表態(tài)不同意，上級認為你沒問題，最后出現(xiàn)問題時他會講：為什么不早說？就都是你的不對了�？傊�，靠請示“領(lǐng)導”好你的上級。
其二：一定要學會項目管理。可采用倒推工期法管理。從一開始確定完成期限，定期（三天）檢查完成情況，嚴肅工期紀律，靠制度保證工期完成。
其三：要事先講好獎罰力度。制定合理的工期和獎勵制度，鼓勵能者多勞，多勞多得，讓大家跳起來完成任務。比如事先要定好完成項目獎勵2萬元（假定獲利10萬元），四人減少一人后，告訴大家完成項目獎金三人分，多干多分。成員C在努力完成任務時帶好徒弟，要給予相應的表揚和獎勵。把目標獎勵定在前，讓大家看到希望和收益，變讓我干為我愿干。
綜上所述，完不成任務主要就賴小王你自己！除應用相應的方法和技巧以外，作為一名領(lǐng)導者（領(lǐng)導者不分大小），應見榮譽讓給下屬，見困難帶頭沖上，出現(xiàn)失誤勇于承擔，這是當領(lǐng)導的基本品德和操行�？傊�靠推功攬過展示自己的胸懷。
若你能悟出上述認識，是你一生的寶貴財富！
廈門獵頭
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