董事會(huì)選擇了吉姆·唐納德（Jim Donald）擔(dān)任下任首席執(zhí)行官。他之所以勝任，是他曾經(jīng)負(fù)責(zé)沃爾瑪百貨有限公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，后來(lái)又為西夫韋和帕斯馬克贏得了周轉(zhuǎn)時(shí)間——這令人印象深刻，但我們更看好他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
你不可能再遇見(jiàn)比他更和善的人了。吉姆具有同組織內(nèi)任何階層建立良好關(guān)系的天賦。2002年當(dāng)我們聘請(qǐng)他來(lái)執(zhí)掌星巴克的北美運(yùn)營(yíng)時(shí)，每個(gè)人都覺(jué)得他可以代表我們公司的價(jià)值觀，以他獨(dú)有且無(wú)法被效仿的特質(zhì)經(jīng)營(yíng)公司，這些特質(zhì)包括精神、品質(zhì)以及情商。吉姆在星巴克的前兩年中，完全承襲了星巴克文化，與此同時(shí)，他自己也融入這種文化之中。吉姆的處事風(fēng)格加強(qiáng)了人與人之間的情感紐帶，他本人也深受伙伴們的喜愛(ài)。他固守著給表現(xiàn)不錯(cuò)的伙伴親筆寫感謝信的習(xí)慣；他樂(lè)于視察門店并同咖啡師閑聊；在任職期間，他習(xí)慣在滿45分鐘的時(shí)候叫停計(jì)劃為一小時(shí)的會(huì)議，然后讓伙伴利用剩下的15分鐘打電話給他們平日里不常聯(lián)絡(luò)的人。
他接任星巴克首席執(zhí)行官一職時(shí)，星巴克在華爾街上的股價(jià)是每股25.83美元，但我們對(duì)自己的要求更高。星巴克人每個(gè)季度都會(huì)為保持年收益率以及至少20%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率而壓力重重，這是很高的目標(biāo)，有些人認(rèn)為這是可望而不可即的，而我則是這一目標(biāo)的積極推動(dòng)者。
那時(shí)，我們還將自己的品牌擴(kuò)展至咖啡之外的領(lǐng)域，比如娛樂(lè)界。我們甚至還賣過(guò)幾張CD——巧妙地將我們店中播放過(guò)的音樂(lè)編輯起來(lái)——很快，我們的咖啡店中就塞滿了一批音樂(lè)家的唱片。我們嘗試在幾十家門店設(shè)置音樂(lè)吧，顧客在那里可以下載歌曲，并制作自己的CD。當(dāng)年，我們同協(xié)和唱片（Concord Records）合作的一張唱片——雷·查爾斯（Ray Charles）的《真情伙伴》（Genius Loves Company）在2005年贏得了8項(xiàng)格萊美大獎(jiǎng)，是當(dāng)年年度****專輯。在美國(guó)，這張專輯賣出了325萬(wàn)張，其中近25%是在星巴克的門店里售出的。美國(guó)本土以外，它賣出了200多萬(wàn)張。
此外，我們還賣書，推出了不少暢銷書并使不知名的作者為人們所熟識(shí)。
這些成功讓我們自認(rèn)為有點(diǎn)像風(fēng)尚引領(lǐng)者，在自信心的膨脹下，我們開(kāi)始設(shè)想，如果星巴克做電影是不是也能像做唱片和書籍那樣推出大賣的暢銷產(chǎn)品。隨即，我們滿懷熱情地涉足電影領(lǐng)域，大力推廣適合家庭購(gòu)買的影碟，并銷售DVD機(jī)。我也是公司中最有力的支持者之一，被海嘯般撲面而來(lái)的機(jī)會(huì)沖昏了頭腦。制片商紛紛希望在我們的門店里推廣他們的產(chǎn)品。這些交易使我們的盈虧賬目表表現(xiàn)異常出色。
我是后來(lái)才意識(shí)到，星巴克對(duì)娛樂(lè)界的大規(guī)模突襲，雖然有好的一面，但是也使我們因無(wú)往不勝而滋生了傲慢情緒。
我同吉姆的關(guān)系開(kāi)始變得復(fù)雜。
我試圖給他施展才華的空間，所以我強(qiáng)迫自己置身會(huì)議之外，保留自己的一些看法，雖然不是全部。但事實(shí)證明，當(dāng)時(shí)放權(quán)比過(guò)去奧林在的時(shí)候放權(quán)對(duì)我來(lái)講挑戰(zhàn)更大，畢竟我和奧林曾合作過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間。
為了放權(quán)，實(shí)際上，我必須信任其他成員所作出的決議，哪怕我內(nèi)心認(rèn)為這些決策并不那么明智。就好比父母不應(yīng)該干涉孩子的選擇，我作為董事會(huì)主席也不應(yīng)該干涉過(guò)多，這對(duì)我來(lái)說(shuō)，是一次獨(dú)特的情感考驗(yàn)。
更何況作為董事會(huì)主席，我并不總是熟悉具體的操作方案，比如我們最新的門店應(yīng)該設(shè)在哪兒？再比如我們考察的人中誰(shuí)最能勝任主管？公司一些重要職位由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)最合適則是我同吉姆間矛盾深化的原因之一。
終于，2006年年末，在星巴克工作過(guò)多年的伙伴開(kāi)始私下里找我，表達(dá)了他們對(duì)公司運(yùn)行方向的多種擔(dān)憂，星巴克人想要的絕不只是——“增長(zhǎng)！增長(zhǎng)！增長(zhǎng)！”其實(shí)平心而論，我同樣為這種“增長(zhǎng)”推波助瀾過(guò)。
我左右為難。一方面，我希望支持吉姆的決策，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)我們的增長(zhǎng)目標(biāo)，另一方面，我看到了星巴克的根基開(kāi)始動(dòng)搖，比如門店顧客體驗(yàn)狀況的惡化，這讓我非常困擾。面對(duì)憂心忡忡的伙伴，我感覺(jué)自己站在了兩極的中間，對(duì)公司的熱愛(ài)和對(duì)伙伴與股東的責(zé)任，讓我身陷兩難境地，不能自拔。
2006年，星巴克的表現(xiàn)略遜，顧客在我們門店的消費(fèi)額開(kāi)始減少。到了2007年夏，門店交易增長(zhǎng)率放緩，低至歷史最低水平。那一年，我們的股價(jià)跌了42%。
期望一名僅在星巴克工作兩年的首席執(zhí)行官能充分施展自己的才華，尤其是在公司的創(chuàng)始人兼多年領(lǐng)導(dǎo)者的陰影之下，這其實(shí)并不容易，甚至不公平。在星巴克，我?guī)Ыo他的陰影無(wú)處不在，影響極大�；厥走^(guò)去，我應(yīng)該更好地為奧林的到期離職作好思想準(zhǔn)備。
我總認(rèn)為，最能夠領(lǐng)導(dǎo)好星巴克的應(yīng)該是在公司內(nèi)部任職多年的人。
多年來(lái)，星巴克都盡量在發(fā)展前作好相應(yīng)的投資，比如，在開(kāi)設(shè)新門店之前，先建立烘焙工廠和配送體系。但隨著我們的新店不斷投入運(yùn)營(yíng)，有效地跟上投資的步伐幾乎成了天方夜譚。這種現(xiàn)實(shí)情況，加上我親自考察門店時(shí)目睹的以及從伙伴那里聽(tīng)來(lái)的關(guān)于顧客體驗(yàn)狀況的惡化，令我不得不采取行動(dòng)。
這也是我2007年2月坐在桌旁，以董事會(huì)主席的身份給吉姆和星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寫了一份備忘錄的原因。
過(guò)去的10年里，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、發(fā)展以及必要的運(yùn)營(yíng)規(guī)模，我們的門店從不足1 000家發(fā)展到13 000家，甚至更多。但是回顧過(guò)去，我們不得不作出的一系列決策，忽略了星巴克顧客的感覺(jué)，或者像有些人所說(shuō)的忽略了品牌的平民化。
在當(dāng)時(shí)看來(lái)，大多數(shù)決策也許都是好的，它們本身還不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。但很不幸，日積月累，這種危害還是巨大的，破壞力也是極其可怕的。
我從未想過(guò)批評(píng)誰(shuí)或者指責(zé)誰(shuí)，我們都應(yīng)為這些日益顯現(xiàn)并暴露出來(lái)的問(wèn)題負(fù)責(zé)。我們的問(wèn)題在很大程度上都是源于內(nèi)部的�，F(xiàn)在，我拼命地想讓所有領(lǐng)導(dǎo)感受到我的憂慮：星巴克正在遭受侵襲，而這股力量主要是來(lái)自內(nèi)部的。
精心打造的品牌是一家公司最具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。雖然它不能帶來(lái)直接收益，但是卻可以使公司禁得起考驗(yàn)，而放棄它就意味著慢性自殺。
我說(shuō)過(guò)，星巴克在創(chuàng)建恒久的關(guān)系與人際關(guān)系方面做得最好，這是我們品牌的精髓所在，但是它并不容易實(shí)現(xiàn)，需要付出更多艱辛的勞動(dòng)。星巴克是屬于每個(gè)個(gè)體的。除去刷牙，還有什么是多數(shù)人日常的習(xí)慣？喝咖啡。固定的時(shí)間、同一家店鋪、慣常的飲品。這種親密聯(lián)系是由我們的品牌、我們的團(tuán)隊(duì)、我們的門店以及我們的咖啡建立起來(lái)的。保持這種聯(lián)系是我們的榮耀，對(duì)此，我們必須有強(qiáng)烈的責(zé)任感。
2006年，巡視世界各地星巴克的數(shù)百家門店后，我注意到了星巴克品牌內(nèi)涵中某些內(nèi)在特質(zhì)的流失。是氛圍還是精神，開(kāi)始我還不能確定，弄不清楚到底是什么不斷侵蝕著門店的品牌精髓，恐怕是那些星巴克引以為傲的許多特質(zhì)無(wú)意間的缺失在悄悄地摧毀著它。
在備忘錄中，我寫下了心中的憂慮。
我們?cè)陂T店設(shè)置的新型濃縮咖啡機(jī)可以極大地提高售賣效率，但它實(shí)在太高了，這個(gè)意料之外的“咖啡師”讓吧臺(tái)外面的顧客無(wú)法欣賞到吧臺(tái)里面咖啡師正在創(chuàng)造專屬于他們的飲品。這種高度也同樣無(wú)法讓咖啡師們親近顧客，無(wú)法讓顧客們體驗(yàn)到我在讓我魂?duì)繅?mèng)繞的米蘭所體驗(yàn)到的那種感受。我在備忘錄中表達(dá)了這種憂慮：
我們引進(jìn)自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問(wèn)題。但同時(shí)，我們也忽略了一個(gè)事實(shí)：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……
同樣，由于我們運(yùn)送及儲(chǔ)藏咖啡的方式，在門店中，源自新鮮研磨咖啡的那種醇香、讓人浮想翩翩的馥郁香氣慢慢變淡直至消失。沒(méi)有了它，星巴克就無(wú)法令顧客跳出他們的日常生活，沉浸在那個(gè)發(fā)生在遙遠(yuǎn)哥斯達(dá)黎加抑或非洲的故事中去。自從我接管公司以來(lái)，我禁止吸煙并且要求伙伴們不要使用香水或古龍水，以避免破壞咖啡香味。香味也許是星巴克品牌中最容易被顧客感知的一面，它同樣也增強(qiáng)了我們的核心價(jià)值觀：提供世界上最高品質(zhì)的咖啡。接著，我將這點(diǎn)寫進(jìn)了備忘錄：
我們的確得到了新鮮烘焙的袋裝咖啡，但付出了什么代價(jià)？香味的喪失—也許這是我們門店曾擁有的最有力的非語(yǔ)言標(biāo)志；也失去了星巴克人現(xiàn)場(chǎng)為顧客展示咖啡從新鮮原豆被研磨成粉的過(guò)程，我們的門店與星巴克秉承的傳統(tǒng)再一次被割裂開(kāi)來(lái)。
最后是店面設(shè)計(jì)，這直接關(guān)系到星巴克的氛圍，像是少了鄰里聚會(huì)中應(yīng)有的溫馨、愜意的感覺(jué)。有人稱我們的室內(nèi)裝飾“千篇一律”、“枯燥乏味”。
顯而易見(jiàn)，我們?yōu)樘岣邤U(kuò)張效率過(guò)于精簡(jiǎn)了店內(nèi)設(shè)計(jì)……（但）其中一個(gè)后果就是，我們失去了星巴克門店昔日的靈魂……
沒(méi)有了這些激發(fā)顧客情感共鳴的因素，也就失去了讓顧客光顧星巴克的理由。獨(dú)樹(shù)一幟的標(biāo)志、香味以及魅力，這些都是星巴克進(jìn)入市場(chǎng)的品牌內(nèi)涵。如果說(shuō)咖啡和人是我們的核心，那么上述的一切就是我們的靈魂。
“我們迫切需要……回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為讓顧客再次光顧星巴克作出必要的改變，”我這樣寫道，又加上了一句，“無(wú)論什么樣的競(jìng)爭(zhēng)者都將模仿我們�！蔽覜Q不允許我們或者我自己被淹沒(méi)在平庸的海水里，這對(duì)不起多年來(lái)辛苦的努力，我絕對(duì)做不到。該講講心里話了。
20年來(lái)我一直強(qiáng)調(diào)，我們的成功不是命中注定的，現(xiàn)在這句話應(yīng)驗(yàn)了……讓我們回歸核心精神吧。我們要推行改革，并做那些能再一次令星巴克脫穎而出的事。我們不僅要對(duì)我們的前輩們負(fù)責(zé)……也要對(duì)依賴我們管理的伙伴及其家人們負(fù)責(zé)。
我為郵件冠上標(biāo)題“星巴克體驗(yàn)的平民化”。
2007年的情人節(jié)，我多年的助理南�！た咸兀∟ancy Kent）將我的手寫稿敲入電腦，在我作了部分修改之后，將它發(fā)送給了吉姆和他的團(tuán)隊(duì)。我希望自己的深切懇求能夠帶來(lái)一次真誠(chéng)、啟發(fā)性的會(huì)談，能夠促進(jìn)我們反省并回歸星巴克的核心。
但事實(shí)與我的期望相反，這份備忘錄引起了軒然大波。
廈門獵頭
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