讓企業(yè)管理者常常頭疼不已的一個組織問題是，如何分配任務。大多數(shù)管理者都努力想在任務太難或太易之間找到正確的平衡，而一旦沒有把握好，可能就會無意間帶來復雜性。
幾年前，我的同事羅伯特·謝弗（Robert Schaffer）指出了分配任務的“七宗罪”，所有這些錯誤都緣于管理者一心想避免令人不愉快的沖突。在你閱讀下面這“七宗罪”時，想想你在跟下屬或上司打交道時，是否犯過或看到過類似的錯誤。
1. 不敢提出強硬的期望：目標變成了一個很難實現(xiàn)的愿望，人們可以選擇忽略。
2. 玩字謎游戲：目標只是一個練習。設定目標只是傳達進展情況，但沒有實現(xiàn)的希望。
3. 接受蹺蹺板交易：當你的下屬承擔一個目標時，他們就不用理會其他目標了。
4. 設定模糊或遙遠的目標：沒有明確的時間計劃，或者實現(xiàn)時間設定在很久以后。
5. 沒有規(guī)定獎懲措施：這樣，就無法區(qū)別對待成功實現(xiàn)目標的人和沒有實現(xiàn)目標的人。
6. 設定太多的目標：如果目標太多，下屬就會選擇那些自己想實現(xiàn)或最容易實現(xiàn)的目標，而不一定是最重要的目標。
7. 允許把更多的精力放在準備、研究和調查上：花太多時間去計劃，就會耽誤真正目標的實現(xiàn)。
所有人都會掉進這些陷阱。我們不妨來看看Say Yes to Education基金會的例子。這是一個非營利性組織，它向經濟上有困難的孩子承諾：只要他們順利完成高中學業(yè)，它就會資助他們上大學。為了幫助孩子能上大學，該基金會給每個目標學生小組分派了一個由學習專家、社工和項目經理組成的三人團隊，希望他們能制定一個總體計劃，幫助學生提高學業(yè)成績。
這個方法聽起來可行，可真正實施起來就是另一回事了。雖然每個團隊成員都工作非常努力，但不知為什么，他們的努力就是無法轉化為學生成績的明顯提高。當基金會主席和執(zhí)行副總裁想要這些團隊做更多時，他們聽到的是很多“七宗罪”式的回答。一個團隊找了個“蹺蹺板交易”式的借口：“我們當然可以在課外活動上多花些時間，但是這樣的話，我們跟父母的活動就會大大減少。”另一個團隊則用一個模糊的時間表來推脫，說學校問題積重難返，需要很長時間才能看到效果。
當基金會管理者聽到很多這樣的回答后，他們開始明白，這些團隊都在磨洋工，缺乏明確、強硬的目標，他們有責任確保每個團隊都有這樣一個目標。
于是，基金會管理者讓紐約哈萊姆黑人聚居區(qū)的各個團隊制定一個明確的、以結果為導向的目標，并且能夠在100天內實現(xiàn)。不像過去那種“請求”的口吻，這次非常明確，而且沒有任何商量余地：制定這樣的目標，然后加以實施。
任務下達后，這些團隊不僅積極響應，而且創(chuàng)造性地改進了工作方法。例如，一個團隊在100天內，使四年級一個班學生的閱讀成績提高了一個等級。另一個團隊提高了一群家長的英語語言能力，這對他們孩子的學習非常重要。還有一個團隊提高了一個初中班級的公開演講能力，這樣他們就能更好地申請�？聘咧小�
基金會工作人員報告說，他們的工作技能也得到了提升。一個團隊成員這樣說：“我們吸取的一個重要教訓是，應該專注于一個目標，并把它做好，而不是設定多個目標，但成效甚微�！�
而對基金會管理者來說，他們獲得的教訓清晰而簡單：用明確、強硬的方式要求下屬取得更好的結果，并要求下屬共同努力來實現(xiàn)結果，這樣做能夠激發(fā)員工****潛能。
廈門獵頭
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