大多數(shù)高管對(duì)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略層面極為關(guān)注，例如“何處”、“何時(shí)”和“如何”，但是很多人都低估了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，組織因素的重要性。而這種忽視，可能危害到企業(yè)的增長(zhǎng)計(jì)劃：組織的流程和結(jié)構(gòu)也許能良好應(yīng)對(duì)目前的挑戰(zhàn)，但在新要求的壓力下，很可能會(huì)無(wú)法承受，或者無(wú)法滿(mǎn)足這些新要求。同樣，關(guān)鍵員工也可能缺乏相應(yīng)技能，來(lái)應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)帶來(lái)的額外的復(fù)雜性。本文考察了3個(gè)組織如何應(yīng)對(duì)新增長(zhǎng)舉措帶來(lái)的壓力的經(jīng)驗(yàn)，借此描述了這些“痛點(diǎn)”，并就如何應(yīng)對(duì)這些痛點(diǎn)提出了建議。
1. 令人窒息的結(jié)構(gòu)
明確界定的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定的角色和規(guī)范有助于大企業(yè)把事情做到位。因此，當(dāng)增長(zhǎng)計(jì)劃要求采用全新的方式時(shí)，比如擴(kuò)張到新的地理區(qū)域或者增加新產(chǎn)品時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該花時(shí)間審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，看看這一結(jié)構(gòu)是否足夠靈活以支持新的行動(dòng)舉措。有時(shí)候，舊有結(jié)構(gòu)就的靈活性的確不夠。
例如，一家歐洲零售商決定在原有市區(qū)小型商場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張，設(shè)立一批郊區(qū)大型商場(chǎng)。為了服務(wù)郊區(qū)客戶(hù)，新商場(chǎng)需要全新的產(chǎn)品組合，包括成人服飾、大型家庭用品（例如家具），以及更多的電器。新商場(chǎng)商品的價(jià)格也低于舊有商場(chǎng)。這一切都意味著新商場(chǎng)將有特殊的供應(yīng)鏈要求，商場(chǎng)經(jīng)理需要超越以往習(xí)慣的做法，更密切地關(guān)注價(jià)格和成本。
該公司的高管在規(guī)劃新商場(chǎng)的時(shí)候，開(kāi)始考慮是將其作為現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的一部分運(yùn)行，還是將其與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分離。盡管在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)內(nèi)推出新商場(chǎng)顯然要容易一些，但這些高管認(rèn)為，這樣做會(huì)讓新商場(chǎng)無(wú)法獲得使其成為真正的增長(zhǎng)平臺(tái)所需的獨(dú)特資源。例如，高管們擔(dān)心公司現(xiàn)有的商場(chǎng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在針對(duì)新商場(chǎng)的某些關(guān)鍵方面做出權(quán)衡時(shí)，可能會(huì)遇到困難，比如他們要使用自己不熟悉的低成本地板產(chǎn)品和照明產(chǎn)品。同樣，高管們也擔(dān)心，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈無(wú)法輕松應(yīng)對(duì)較大型的產(chǎn)品、上架時(shí)間極短的產(chǎn)品（例如時(shí)尚服飾）或者新供應(yīng)商的需求。
所以，該公司將大型商場(chǎng)設(shè)為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)直屬于 CEO。新商場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立于母公司，大部分是新進(jìn)人員，他們不會(huì)尋求復(fù)制母公司的文化或流程。不過(guò)，該零售商還是設(shè)定了目標(biāo)：一旦6家新商場(chǎng)正常運(yùn)營(yíng)，并且新的零售理念牢固樹(shù)立后，新的業(yè)務(wù)部就要采用原來(lái)的結(jié)構(gòu)。
新商場(chǎng)的經(jīng)理設(shè)立了自己的本地分銷(xiāo)中心和商場(chǎng)設(shè)計(jì)部，其每平米成本遠(yuǎn)低于公司的其他商場(chǎng)。他們還發(fā)掘了新的供應(yīng)商，修改了 IT 等現(xiàn)有系統(tǒng)，創(chuàng)造了一種與以往徹底不同的整體客戶(hù)體驗(yàn)——更關(guān)注降低成本。因此，新商場(chǎng)的每平米店面員工較少，貨架也較大，所以補(bǔ)貨的頻率可以低一些。
把新商場(chǎng)獨(dú)立出來(lái)，可讓它們得以迅速上馬運(yùn)營(yíng)，但是也讓公司的某些流程更為復(fù)雜。例如支持新商場(chǎng)的 IT 系統(tǒng)會(huì)用另一種方法處理大量流程，包括商場(chǎng)一級(jí)的損益表。因此，合并兩類(lèi)商場(chǎng)的銷(xiāo)售數(shù)字、貨物銷(xiāo)售成本或工資費(fèi)用是很難的。
無(wú)論如何，2年內(nèi)，公司就設(shè)立了6家新型商場(chǎng)，并達(dá)到了財(cái)務(wù)目標(biāo)。這時(shí)，按照計(jì)劃，母公司將所有商場(chǎng)不論大小都納入到同一個(gè)業(yè)務(wù)部。既然新商場(chǎng)已經(jīng)跨越了初創(chuàng)期，高管們覺(jué)得使用通用的系統(tǒng)和流程的好處要大于保留獨(dú)立的企業(yè)子文化。因此，許多大型商場(chǎng)修改了流程，例如用母公司使用的財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)代替現(xiàn)有系統(tǒng)。唯一保留的運(yùn)營(yíng)差異是本地配送中心，因?yàn)榧幢銖拈L(zhǎng)期來(lái)看，用本地配送中心來(lái)處理公司整體產(chǎn)品組合也要容易一些。
按照我們的經(jīng)驗(yàn)，如果公司能令人信服地證明現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和流程會(huì)讓新舉措難以實(shí)施，那么這種區(qū)別對(duì)待的方法最有效。例如像歐洲零售商遇到的情況，新的模式與舊模式不符，或者比如在引入新一代技術(shù)的高科技公司中，新模式會(huì)逐步蠶食掉舊的，在這兩種情況中，區(qū)別對(duì)待的方法尤為合適。公司必須確定本地化的定制方法應(yīng)該在多大程度上以及何時(shí)凌駕于全球標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模效益之上，其中應(yīng)所考慮創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部文化以及所涉及的管理者技能等因素。在某些情況下，變革所需的定制方法僅僅達(dá)到能夠讓人們用本地語(yǔ)言工作的程度就可以了；而在某些情況下，定制程度卻要很高，以至于需要?jiǎng)?chuàng)建具有不同的供應(yīng)商及客戶(hù)端整個(gè)新業(yè)務(wù)部1。
像歐洲零售商那樣，把這些方法當(dāng)作臨時(shí)性的舉措，是很謹(jǐn)慎的做法，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，新業(yè)務(wù)要成熟起來(lái)并得以在組織中立足，2到3年就足夠了。另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是公司必須在達(dá)到巨大規(guī)模之前，將這些創(chuàng)新點(diǎn)業(yè)務(wù)重新整合進(jìn)來(lái)，否則，新業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)更多的復(fù)雜層級(jí)，使得整個(gè)公司更難管理，并會(huì)阻礙下一個(gè)增長(zhǎng)勢(shì)頭的出現(xiàn)。
2. 無(wú)法調(diào)整規(guī)模的流程
業(yè)務(wù)流程是公司常常忽視的另一個(gè)領(lǐng)域，在公司增長(zhǎng)的過(guò)程中，這種忽視會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p害。公司必須確定在增長(zhǎng)時(shí)，哪些流程會(huì)承受特別大的壓力。一家歐洲生物技術(shù)公司的案例表明，不及早解決潛在的流程問(wèn)題會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)。
在推行雄心勃勃的增長(zhǎng)戰(zhàn)略之前，該公司讓10位重要科學(xué)家組成一個(gè)決策小組，確定公司的產(chǎn)品組合。這個(gè)小組的文化偏學(xué)院派，不講繁文縟節(jié)，采用集體決策方法，效果非常好，每一位科學(xué)家都積極參與每個(gè)項(xiàng)目的成型和優(yōu)化。研究項(xiàng)目組合的季度審核花了一兩天時(shí)間。
廈門(mén)獵頭
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