Zippo從骨子里到品牌形象都脫離不了"火"的關系，就連新推出的男士香水也設計成打火機一樣的造型，消費者的第一感覺肯定像是在噴汽油。
1932年創(chuàng)立于美國賓夕法尼亞州布拉福的Zippo（芝寶），是一家以“防風打火機”而聞名全世界的公司，幾十年來一直兢兢業(yè)業(yè)地專注于打火機這個小領域，直到近幾年Zippo才開始思考戰(zhàn)略轉型的問題，因為全球的各國政府開始對煙草課征重稅，并對煙民不斷地發(fā)出健康警告，發(fā)達城市也開始實施控煙行動，這使得Zippo在后煙民時代更多的只有收藏的價值，但這種收藏并不像古玩字畫能有大的升值空間，通常都是愛好者的個人行為罷了，所以對Zippo來說，轉型迫在眉睫。
多元化戰(zhàn)略能否成功轉型
在過去十幾年間，Zippo一直在嘗試拓寬產品線，1993年收購W.R. Case & Sons Cutlery，進軍口袋刀具市場，2004年收購了一家小型的貼牌手袋生產商，開始在意大利銷售手袋，2010年陸續(xù)推出香水、露營用品、手表等產品，并計劃在自己的專賣店出售，2011年1月份Zippo設計了可供百貨商場、機場和大型超市擺放的陳列柜臺，同時還在巴黎、倫敦、東京、北京、上海等發(fā)達城市準備選址開店。
實際上，在Zippo公司2億美元的銷售額當中，依然有54%是來自于打火機，其中有60%的銷售額來自美國以外的市場，擁有3.5億煙民的中國貢獻了10%，但真正把Zippo用于吸煙點火的消費者并不是非常多，原因很簡單，這就好比要消費者使用一個設計精美、甚至是鍍金的盒子來裝隨身的紙巾，除了能夠彰顯身份和氣質之外，Zippo打火機很難去把握戰(zhàn)略定位，究竟是要做成功人士隨身的奢侈品，還是要做時尚男孩或者女孩手中的玩物，相信Zippo自己也沒有答案。
所以，Zippo的CEO格瑞戈·布斯正在引領公司變成一家生活用品的生產商，包括暖手寶、燒烤點火器、蠟燭點火器、手電筒，甚至是刀具、筆、背包、手提包都開始涉足。由此可看出，Zippo是一家有危機意識，懂得與時俱進的企業(yè)，在二戰(zhàn)時期曾經(jīng)鑄造了美國**人手一個Zippo火機的輝煌，但并不代表著成功可以容易地被復制。美國煙民的比例從1965年的42%下降到近年的20%，讓Zippo在21世紀初差點因業(yè)績嚴重下滑而被收購，直到布斯上任之后，Zippo才把市場轉向年輕消費群，利用演唱會等營銷手段提升了公司的業(yè)績，并開始品牌的多元化延伸。
但是多元化的品牌戰(zhàn)略能否讓Zippo走出低谷，演變成一個偉大的公司，目前而言還很難判斷，因為Zippo從骨子里到品牌形象都脫離不了“火”的關系，LOGO上有“火”的標志，就連新推出的Original Fragrance男士香水也設計成打火機一樣的造型，消費者的第一感覺肯定像是在噴汽油，而不是Zippo所宣傳的原始柑橘和皮草香水，除了香水以外，幾乎所有多元化的產品也是使用Zippo的品牌，這在消費者的心智里面顯然是沒有優(yōu)勢的。
對于Zippo而言，做多元化的戰(zhàn)略轉型非常有必要，這個方向也非常正確，但目前其對自己的品牌定位和規(guī)劃似乎仍然模糊不清，這樣對市場的區(qū)隔就顯得不夠細分，消費者群體也無法很好地區(qū)分，要實施有效的推廣戰(zhàn)略則比較困難。所以，Zippo的戰(zhàn)略規(guī)劃應該從三方面入手：一是鞏固并提升打火機產品的地位，讓其變成多功能的男士隨身物品，比如帶懷表功能、手電筒功能這樣既實用又時尚高檔的產品，并推出個性化定制、互聯(lián)網(wǎng)銷售的商業(yè)模式；第二，是把Zippo品牌延伸到所有與“點火”有關的野營或者戶外用品領域，成為點火設備行業(yè)的代名詞；第三，是利用現(xiàn)有的核心技術和設計優(yōu)勢，創(chuàng)造新的時尚品牌，延伸到戶外運動服飾、手袋衣帽、手表眼鏡、個人護理等領域，從而實現(xiàn)集團化持續(xù)發(fā)展。
中小企業(yè)如何轉型
在任何經(jīng)濟體里面，中小企業(yè)是非常重要的組成部分，它們可以避免市場上被寡頭壟斷，讓企業(yè)在市場充分的競爭中不斷提升自己，但中小企業(yè)的生存與發(fā)展也是不容易的，一方面缺乏規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，另一方面則可能進入了一個夕陽行業(yè)或是面對強大的對手而節(jié)節(jié)敗退，這個時候中小企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則就很容易陷入瓶頸而無法自拔。
一、市場規(guī)劃要順應潮流
Zippo當年把市場向年輕消費者延伸是很好的案例，除了借助大型的時尚活動來推廣品牌之外，還掀起了一股花樣玩Zippo的潮流，很多年輕人買了Zippo并不僅僅是用來點煙，有的其實就是買來把玩的，喜歡像玩悠悠球或者魔方一樣，讓Zippo眼花繚亂地穿行于手指之間并不時吐出火舌，互聯(lián)網(wǎng)上甚至流傳著大量的花樣視頻和教程。
可以說，這讓Zippo從中老年人的私人物品一下子變成了時尚的玩物，市場定位的年輕化使得Zippo度過了難關，這說明任何企業(yè)都會遭遇發(fā)展的瓶頸，比如蘋果，假設喬布斯沒有意識到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，沒有想到觸摸屏手機發(fā)展的趨勢，就不會去創(chuàng)造讓世界尖叫的iPhone；阿迪達斯也一樣，如果僅僅只做運動鞋，不向運動服飾、裝備、香水等領域延伸，同樣沒有現(xiàn)在的成就。所以關鍵是找到一個突破口，順著消費潮流和趨勢去改變自己的定位，才能獲得巨大的成功。
二、多元化要注意資源整合
意大利的DDM公司在二十幾年的時間里，一直把“Zippo”的商標印在自己生產的皮包、手袋、皮帶和錢包之上，但后來因商標的糾紛而被Zippo收購，可惜的是Zippo一直未能在意大利以外的市場成功開拓手袋業(yè)務。這說明了一個重要的問題，就是Zippo只是拿到了DDM的控制權，并沒有通過整合它的資源，來提升自己的核心業(yè)務，所以這種收購只是1+1等于2的簡單加法，對中小企業(yè)來說沒有任何意義。
企業(yè)的多元化發(fā)展通常有三種方向，一是自創(chuàng)新的產品品類，這需要建設新的生產線，引進新的生產技術，可借助原有的品牌影響力，實現(xiàn)市場份額的擴大，比如立白從洗衣粉到生產洗衣液；第二是在原有品類的基礎上自創(chuàng)新的品牌，突出不同的功能，對消費群體進行細分和區(qū)隔，比如寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷，霸王集團旗下的霸王和追風等，在自創(chuàng)新品牌的模式下，企業(yè)仍可利用原有的銷售通路和營銷渠道，實現(xiàn)業(yè)績增長；三是通過收購其他企業(yè)來獲得品牌和生產線。這三種模式雖然有所區(qū)別，但實際上是殊途同歸，目的就是要充分整合自己或者別人的核心資源，讓新的產品或者品牌可以有效借力。正如做膠卷出身的富士一樣，在全球數(shù)碼化浪潮的沖擊下，膠片業(yè)務幾乎是死路一條，所以富士利用自己先進的抗氧化技術和納米技術，推出了艾詩緹系列化妝品，雖然兩種業(yè)務距離遙遠，但由于有技術上的優(yōu)勢，未來也將大有可為。
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