那些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，無(wú)論其規(guī)模大小，都面臨著由日益增加的內(nèi)外部挑戰(zhàn)帶來(lái)的失敗風(fēng)險(xiǎn)。這些考驗(yàn)有些可能事關(guān)重大，轟動(dòng)一時(shí)；有些則不那么易于察覺(jué)，比如招聘和留住人才，領(lǐng)導(dǎo)之道以及繼任者的規(guī)劃問(wèn)題等等。
但是，企業(yè)需要格外留心以下五個(gè)陷阱。
陷阱一：不知如何領(lǐng)導(dǎo)人
在今天這樣的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，可供人們獲取的定量和定性信息比以往任何時(shí)候都多。每天24小時(shí)，每周7天，大量數(shù)據(jù)正源源不斷地被收集，分析，并最終遞交到關(guān)鍵的決策者手中。這或許聽(tīng)上去不錯(cuò)，但同時(shí)也讓那些決策者陷入了一個(gè)兩難的處境：由于大量信息在手，反而更難面面俱到地了解所有事情。
“當(dāng)今世界要比10年或15年前復(fù)雜得多，很多企業(yè)已經(jīng)成為了全球性的組織，”哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院（Columbia Business School）教授、商業(yè)倫理學(xué)學(xué)者斐納（Michael Feiner）表示，“單獨(dú)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要知道足夠多的東西，掌握足夠多的信息和數(shù)據(jù)，并對(duì)企業(yè)在全球每個(gè)地方的運(yùn)轉(zhuǎn)情況都了如指掌，是非常困難的。如今的形勢(shì)就是這么復(fù)雜�！�
但這并不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者就可以推卸做決策的責(zé)任�！叭绻悴荒墚�(dāng)機(jī)立斷，問(wèn)題就來(lái)了，”斐納說(shuō)。他補(bǔ)充道，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，一個(gè)重大的錯(cuò)誤就是思維僵化，“很多領(lǐng)導(dǎo)者為了避免出現(xiàn)沖突，就不去鼓勵(lì)辯論、對(duì)話，以及討論，這絕非明智之舉。你不想看到個(gè)性、權(quán)力的沖突，也不想看到地盤(pán)之爭(zhēng)，但你肯定需要觀點(diǎn)的碰撞�！�
斐納認(rèn)為，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者需要展示出兩種特質(zhì)：人格魅力和能力。他說(shuō)，必須讓人們信任你和你的立場(chǎng)，即你的價(jià)值觀。
此外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要有能力，這樣下屬才會(huì)對(duì)他們所參與的業(yè)務(wù)的前景抱有信心。如果人們開(kāi)始對(duì)你做出重要決定的能力失去信心，你就很難讓他們?nèi)ヂ?tīng)從你的安排，斐納說(shuō)，“一旦人們不聽(tīng)你的，你也就失掉了作為領(lǐng)袖的個(gè)人魅力。”
陷阱二：不清楚誰(shuí)來(lái)接班
繼任者規(guī)劃問(wèn)題在2007年第四季度成為了世人關(guān)注的焦點(diǎn)，事情起因于花旗集團(tuán)(Citigroup)宣布時(shí)任首席執(zhí)行官的普林斯(Charles Prince)即將離職，不到一周之后美林公司(Merrill Lynch & Co)首席執(zhí)行官奧尼爾（Stan O’Neal）也黯然去職。兩家公司都沒(méi)有馬上找到繼任人選，而是在尋找新任首席執(zhí)行官的過(guò)程中僅靠一些權(quán)宜之舉來(lái)維持運(yùn)行。
咨詢(xún)機(jī)構(gòu)WJM Associates的高級(jí)副總裁卓姆（Kip Trum）表示，為了在過(guò)渡時(shí)期實(shí)現(xiàn)成功的管理，企業(yè)必須不斷對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)，并對(duì)今后可能遇到的挑戰(zhàn)做出預(yù)測(cè)。關(guān)鍵在于要清楚你需要的是什么，之后再判斷企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)有了具備這些能力的人才。
繼任者規(guī)劃的首要步驟之一便是確認(rèn)企業(yè)的弱點(diǎn)在什么地方。通過(guò)確定關(guān)鍵的職責(zé)以及潛在的弱點(diǎn)，企業(yè)就有了識(shí)別高潛力員工以及未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的判斷基礎(chǔ)。而且，越早判斷出哪些人潛力大，就可以越早對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。
卓姆說(shuō)，企業(yè)可以對(duì)潛力大的員工進(jìn)行職位調(diào)整，以便讓他們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或財(cái)務(wù)方面獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，或者令其擁有更多在較大業(yè)務(wù)部門(mén)工作的經(jīng)驗(yàn)，盡管企業(yè)在判斷每個(gè)關(guān)鍵職位的多重可能性方面還是會(huì)比較謹(jǐn)慎。他表示，最終的繼任者規(guī)劃必須是自上而下來(lái)進(jìn)行的，這不能只是人力資源部門(mén)的介入，高管層的職責(zé)之一就是確保組織內(nèi)部具有合適的人才。
陷阱三：低估你的員工
隨著職位空缺數(shù)目的增加，組織招人來(lái)填補(bǔ)這些職位空缺的壓力也隨之迅速增大，從而也加大了招到并不合適的人的風(fēng)險(xiǎn)。
Rainmaker Group總裁兼首席執(zhí)行官楊（Chris Young）認(rèn)為這些草率做出的錄用決定會(huì)引發(fā)員工情感疏離、士氣低落，以及生產(chǎn)效率下降的惡性循環(huán)。
他表示，如果員工的行為、價(jià)值觀以及個(gè)性特征與某個(gè)特定職位出現(xiàn)不匹配的情況，他們就無(wú)法出色地完成這一工作，沖突也將由此產(chǎn)生。
實(shí)際上，員工本身并不總能意識(shí)到他與崗位存在不匹配。楊將之稱(chēng)作“員工與工作之間的矛盾”。舉例來(lái)說(shuō)，也許這個(gè)人上了大學(xué)，拿到學(xué)位，開(kāi)始了他的第一份工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己根本無(wú)法忍受這兒。那么他們會(huì)責(zé)怪誰(shuí)呢？他們會(huì)去怪剛剛度過(guò)的四年大學(xué)時(shí)光嗎？當(dāng)然不會(huì)。他們會(huì)怪自己的雇主，怪工作環(huán)境，怪他們的老板，他們會(huì)怪身邊的每一個(gè)人—除了他們自己。
這些情況會(huì)激發(fā)員的怨憤情緒以及高度的情感疏離，其后果就是低效率和低士氣。這也就是為何用工作基準(zhǔn)去衡量潛在員工的行為、價(jià)值觀、個(gè)性特征與特定職位需要之間是否匹配的重要性所在。
另一個(gè)需要留心的跡象就是楊所說(shuō)的員工之間的矛盾，也就是說(shuō)一名員工非常適合他所應(yīng)聘的職位，但他的行為、價(jià)值觀以及個(gè)性特征與組織內(nèi)部的其他人產(chǎn)生了沖突�！斑@種沖突的影響就是出現(xiàn)了讓人極度厭惡的團(tuán)隊(duì)成員�！�
那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)讓你每天花多長(zhǎng)時(shí)間浪費(fèi)在他身上呢？很多人說(shuō)，每天一個(gè)小時(shí)，有時(shí)候要兩個(gè)小時(shí)。那一周算起來(lái)就是五個(gè)小時(shí)，一年就是260個(gè)小時(shí)！
為了避免出現(xiàn)這兩種沖突，楊表示雇主們必須更好地了解那些想要進(jìn)入他們公司的求職者。他承認(rèn)做到這一點(diǎn)很難，因?yàn)橥ǔ９椭鱾冎皇歉鶕?jù)一些直觀證據(jù)就做出了決斷。楊表示，求職者發(fā)了一份簡(jiǎn)歷，然后過(guò)來(lái)面試，但這里有一個(gè)問(wèn)題：面試程序會(huì)不斷上演。那些讓平庸之輩進(jìn)入招聘流程的低效組織會(huì)出現(xiàn)更高的人員流動(dòng)情況，因?yàn)榭?jī)效水平低的人來(lái)了就留下了，而那些能干的人過(guò)來(lái)以后會(huì)發(fā)現(xiàn)這并不是一家高效的組織，然后轉(zhuǎn)身就走了。
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