在與各種企業(yè)合作的過程中，筆者注意到越來越多的企業(yè)正采用業(yè)務(wù)績效管理措施來幫助其解決銷售收入增長問題。這或許并不奇怪，畢竟融合業(yè)務(wù)績效管理的成本管理舉措已經(jīng)得到了很好的運用。
一直以來，銷售部門在接受業(yè)務(wù)績效管理方面的行動都比較遲緩，因為跟財務(wù)掛鉤的系統(tǒng)通常都達不到銷售部門所要的那種靈活性。此外，以財務(wù)為側(cè)重點的業(yè)務(wù)績效管理系統(tǒng)往往會與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相互割裂。
這一切正在發(fā)生改變（參見示意圖1：業(yè)務(wù)績效管理的既有和新近應(yīng)用）。通過利用既有的和新的業(yè)務(wù)績效管理程序和技術(shù)，并引入績效文化，財務(wù)和銷售部門正在進行合作。很多現(xiàn)有的業(yè)務(wù)績效管理程序和技術(shù)可以很自然地擴展至包含一些新的應(yīng)用。舉例來說，整體收入規(guī)劃、員工規(guī)劃等都可以并應(yīng)該擴展到與每周銷售預(yù)測程序相互配合、相互利用的程度。
那現(xiàn)在究竟是什么在阻礙企業(yè)去這樣做？
剖析銷售決策系統(tǒng)
筆者所在公司在與客戶中的銷售經(jīng)理等人討論他們每周的預(yù)測電話會議時，發(fā)現(xiàn)了一些常見的共同主題，它們包括：
·你不能在脫離實際的情況下進行銷售預(yù)測；
·你必須找出什么具有一般可能性，而什么具有較大可能性；
·你必須對所有活動進行篩選，以搞清楚哪些舉措會對推動預(yù)期目標的實現(xiàn)產(chǎn)生****影響；
·根據(jù)要求以及承諾繼續(xù)跟進是關(guān)鍵。
在這些電話會議中，大家通常都會回顧與客戶的對話，針對這一話題具有建設(shè)性的探究是：你有沒有給他們看這個？你有沒有要求那個？我們?nèi)绾尾拍芙鉀Q這個問題？目的在于確保你的商品和服務(wù)能夠給客戶提供實現(xiàn)其商業(yè)目標的價值，這個價值必須大于或等于你要的價格。這就產(chǎn)生了一個由客戶、銷售代表、銷售經(jīng)理、渠道合作伙伴和技術(shù)人員，以及其他任何有助于實現(xiàn)價值聯(lián)結(jié)并達成交易的人士參與的多方對話。
然而每家企業(yè)的情況都是不同的，在對這些共同主題進行審視和探究的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一些能夠幫助企業(yè)進行銷售決策的共性。銷售決策系統(tǒng)的主要步驟包括：
第一，了解你現(xiàn)在所處的位置以及目前的狀況，特別是什么發(fā)生了變化。
第二，討論各種可能出現(xiàn)的情況，并根據(jù)最有可能出現(xiàn)的情景設(shè)計模型。
第三，遵從能夠最好地實現(xiàn)你的承諾的行動方針，并讓銷售代表和經(jīng)理擔負起他們各自應(yīng)該擔負的責任。
請注意示意圖2，圍繞基本的銷售決策系統(tǒng)有兩個相互重疊的區(qū)域：計劃和計劃的達成。在計劃范疇里，決策系統(tǒng)涉及年度或季度銷售計劃（制定目標，配置各個銷售區(qū)域的資源，制定價格和產(chǎn)品組合，規(guī)劃人員和配額），以及每日、每周，或每月的銷售預(yù)測。而在計劃實現(xiàn)范疇，決策系統(tǒng)則涉及評估實際結(jié)果的過程。
還要注意的是，銷售決策系統(tǒng)的目標之一是努力實現(xiàn)以事實為依據(jù)的決定，而非僅憑感覺或用先猜測再檢驗的方法。
確定缺失的環(huán)節(jié)
討論環(huán)節(jié)在示意圖二中被圈出是因為我們發(fā)現(xiàn)這是傳統(tǒng)的銷售決策系統(tǒng)中****的缺口。討論是聯(lián)結(jié)著理解目標與達成目標的重要一環(huán)。讓我們仔細看一看。
理解的過程包括收集當前所處時間段（一周，一個月或一個季度）的所有相關(guān)數(shù)據(jù)。舉例來說，在Salesforce.com系統(tǒng)中，這可能意味著你全部的商機數(shù)據(jù)。之后你必須對這些數(shù)據(jù)進行整理，以便使之能夠為銷售代表、銷售經(jīng)理以及更高層的銷售管理者所用。你還可以按照相關(guān)性來顯示這些數(shù)據(jù)，可以按照預(yù)測數(shù)量，按銷售代表，按銷售區(qū)域，按交易，或者按結(jié)算日期，按銷售階段，以及按渠道合作伙伴，按客戶劃分。之后通過強調(diào)計劃和預(yù)測的變量來對這些信息進行分析，或者顯示出什么發(fā)生了變化（比如說上周情況發(fā)生了什么樣的變化）。
遺憾的是，在很多企業(yè)中，管理層一旦完成了理解這一步，也就是對當前形勢以及形勢變化的評估過程，他們就直接開始決策，例如：“東北區(qū)，降價，讓某某行動能夠在本月完成�！�
如果你按照這個路子走，有些時候可能你運氣好這些決定后來證明都是對的。但更大的可能是，你動用了很多資源但最后并沒有對實現(xiàn)你的銷售目標起到多大作用。如果你還想要設(shè)定利潤目標的話，那就更是如此，因為資源分配決策會對利潤產(chǎn)生一定影響。
在上述過程中，漏掉了一個關(guān)鍵步驟，那就是討論。討論必須是由合適的人在合適的時機進行的，還需要被仔細記錄在一個系統(tǒng)之中。參與者要考慮以下六個關(guān)鍵要素：假設(shè)情形、約束條件、可能性較大的情況、可能性一般的情況、要達到的目標、變通方案。
這些要素又會產(chǎn)生一系列的假設(shè)情景，具體舉例來說：
“我們現(xiàn)在通過降價來加快那筆交易的進展如何？這會對季度目標產(chǎn)生什么樣的影響？”
“如果我們現(xiàn)在動用更多的資源會怎樣？會不會讓銷售周期出現(xiàn)變動？”
“如果我們在那個地區(qū)雇用更多的人手會怎樣？是否能夠?qū)崿F(xiàn)公司整體的銷售目標？”
“如果我們多給這些銷售代表一點時間會怎樣？這會對企業(yè)有利還是不利？”
當你開始問這些問題時（在已經(jīng)收集完相關(guān)信息之后，且在作出如何去影響銷售數(shù)字的決定之前），你不僅已經(jīng)有了合適的人，并且還發(fā)現(xiàn)了一些問題，得到了一些信息，而這些能夠幫助提高你的決策水準（見示意圖3）。你能夠設(shè)想出一系列的情景來演示對企業(yè)其他部門可能產(chǎn)生的影響。之后你可以輕松地挑出正確的那一個，以便實現(xiàn)對資源的最優(yōu)化配置，同時提高達到銷售目標的可能性，并貫徹之。
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