以下這種情況可能聽起來十分熟悉。一家全球制造商的“內(nèi)線”銷售代表175％的工作時(shí)間都沒有使用電話——他們忙于推進(jìn)停滯不前的交易，匆忙搜尋數(shù)據(jù)以回答客戶的問題，并將一些對(duì)即使是最簡(jiǎn)單請(qǐng)求的一次性建議胡亂拼湊在一起。領(lǐng)取高薪的現(xiàn)場(chǎng)代表將自己45％的時(shí)間都花在內(nèi)部銷售支持和跟蹤交易進(jìn)展上。制定一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的銷售提案需要多達(dá)7位銷售人員多次開會(huì)，為了使一項(xiàng)特殊的價(jià)格申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)代表不得不付出長(zhǎng)達(dá)三周的不懈努力。當(dāng)這家企業(yè)笨拙地處理一種新產(chǎn)品的上市事宜時(shí)，由于它無法滿足確保初始訂單量的計(jì)劃截止日期，這種模式的效率低下達(dá)到了極點(diǎn)。
這是引起該公司重視所需要的警鐘。兩年來，它通過創(chuàng)建由職責(zé)明確的專業(yè)銷售支持人員和交易協(xié)調(diào)人員組成的“銷售工廠”，通過代表銷售人員的這種系統(tǒng)來領(lǐng)導(dǎo)銷售工作，努力精簡(jiǎn)和優(yōu)化了其全球銷售業(yè)務(wù)。該公司對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化，并實(shí)施了一種綜合績(jī)效管理體系。雖然并不是所有企業(yè)都能成功地實(shí)現(xiàn)這種艱難而費(fèi)時(shí)的轉(zhuǎn)型，但對(duì)于那些敢于迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)來說，獲得的回報(bào)值得它們?nèi)ジ冻�。�?dāng)這家全球企業(yè)逐個(gè)國家推廣該改革計(jì)劃時(shí)，在某些情況下，在短短 4個(gè)月內(nèi)就能感受到其影響：銷售代表用于銷售的時(shí)間平均增加了15％以上，銷售提案的轉(zhuǎn)化率提高了5％，內(nèi)部銷售流程的循環(huán)時(shí)間縮短了20％。
我們發(fā)現(xiàn)，這些結(jié)果在大型企業(yè)比較具有代表性，但很少有企業(yè)解決了以下問題：在許多組織中，銷售部門仍然是一個(gè)龐大的、缺乏管理的成本中心，而且是一個(gè)遠(yuǎn)未沒有得到充分利用的增長(zhǎng)和差異化來源。
調(diào)整銷售業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)
所有銷售業(yè)務(wù)改革的指導(dǎo)原則都是：****限度地增加銷售和建立關(guān)系的時(shí)間。這聽起來再明顯不過，但關(guān)鍵是，當(dāng)提高有效性的壓力與銷售隊(duì)伍日益增加的復(fù)雜性發(fā)生沖突時(shí)，必須牢記這一原則。企業(yè)必須了解自己銷售業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模，進(jìn)而在整個(gè)銷售流程中提高效率。
識(shí)別問題與機(jī)會(huì)
企業(yè)通常會(huì)將其銷售業(yè)務(wù)的定義限制在交易活動(dòng)上，如安排交易、生成報(bào)價(jià)和審核信用。一種眼界更開闊、端到端的觀點(diǎn)認(rèn)為，支持銷售的職能是相互依存的。銷售業(yè)務(wù)起始于交易支持——這些活動(dòng)對(duì)于處理交易至關(guān)重要——而且還涉及到一些直接與銷售部門合作，但并不依賴于特定交易的團(tuán)隊(duì)，如服務(wù)臺(tái)、財(cái)會(huì)、 IT支持和人力資源等部門。此外，還有一些使銷售能夠?qū)崿F(xiàn)的計(jì)劃，以及策略和報(bào)告活動(dòng)，包括銷售補(bǔ)償、覆蓋率分析和銷售區(qū)域規(guī)劃。所有這些活動(dòng)不僅要耗費(fèi)直接參與員工的時(shí)間，而且（在不能有效和高效執(zhí)行時(shí)）也要耗費(fèi)銷售代表的時(shí)間。事實(shí)上，如果計(jì)算銷售業(yè)務(wù)的真實(shí)代價(jià)，許多高管人員都會(huì)更加震驚：例如，在一家高科技企業(yè)，5,000多人每年要花費(fèi)高達(dá)10億美元的銷售費(fèi)用。即使在那些運(yùn)營(yíng)狀況最好的組織中，銷售業(yè)務(wù)往往也會(huì)分散到各個(gè)部門，銷售成本則會(huì)隱藏在一些間接預(yù)算中。
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