通用電氣是一個(gè)傳奇型的創(chuàng)新者，也是被模仿得最多的企業(yè)之一。但也曾經(jīng)引進(jìn)別人的做法，比如沃爾瑪?shù)目焖偈袌銮閳?bào)系統(tǒng)，以及惠普的產(chǎn)品開發(fā)策略，并用模仿來擊敗那些擁有領(lǐng)先技術(shù)的競爭對手。
我們把這些企業(yè)叫做模創(chuàng)者（imovator）。模創(chuàng)者深知，模仿與創(chuàng)新并非水火不容，而是相輔相成。正如百事可樂公司的前高級副總裁兼財(cái)務(wù)官諾維爾（Lionel.Nowell）所言，“我們在努力創(chuàng)新的同時(shí)也想知道別人在干什么，所以有些創(chuàng)新是由模仿驅(qū)動的。即使我們想要模仿，也一定是做得更好，甚至幾乎把它變成創(chuàng)新。”
模創(chuàng)者對于何時(shí)創(chuàng)新以及何時(shí)尋求模仿與創(chuàng)新的平衡胸有成竹。用卡地納健康集團(tuán) (Cardinal Health)主席兼 CEO克拉克（Kerry Clark）的話來說，他們知道自己需要“把兩者恰當(dāng)?shù)卣{(diào)和在一起”。比如寶潔，一向把創(chuàng)新作為制勝法寶，但正如其首席技術(shù)官克勞伊德（G. Gilbert Cloyd）所說，“如果誰想出了制作或提供某樣產(chǎn)品的更好方式，你就要采用它，不需再另起爐灶�！敝Z維爾也持同樣的看法：“我們把創(chuàng)新看作是明確的競爭優(yōu)勢，而模仿是為了讓我們不處于劣勢。”
模創(chuàng)者擁有創(chuàng)新者和模仿者所共享的能力平臺，包括整理各種類型的信息和數(shù)據(jù)，以及利用不同領(lǐng)域和學(xué)科的知識庫。模創(chuàng)者不會自欺欺人地將復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)簡單模型化，而是有能力將一個(gè)多層面的難題解析成幾個(gè)容易認(rèn)識的部分，又不會失去其結(jié)合性構(gòu)造的原貌。
模創(chuàng)者還懂得如何開發(fā)和利用與模仿相關(guān)聯(lián)的不同能力：他們實(shí)時(shí)進(jìn)行各種研究，使用多個(gè)模型，想各種辦法去理解一項(xiàng)產(chǎn)品或模型與它的市場之間的關(guān)聯(lián)，采取迅速而有效的措施從而在瞬息萬變的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變。模創(chuàng)者用一種創(chuàng)造性的方式從事著羅馬人所說的“充滿靈感的模仿”。
寶潔構(gòu)建了一個(gè)“開放的創(chuàng)新”系統(tǒng)，對創(chuàng)意的貢獻(xiàn)進(jìn)行貨幣化衡量并對員工加以獎勵，這逐步消除了阻礙創(chuàng)意流動的外部和內(nèi)部障礙。公司所設(shè)定的三分之一新產(chǎn)品創(chuàng)意來自外部的目標(biāo)已經(jīng)被超越了，結(jié)果是成本得到降低，產(chǎn)品上市時(shí)間也縮短了，還擁有了更多獲取有價(jià)值創(chuàng)意的機(jī)會。
成功的“秘密”
為什么一些模仿者能夠比其他模仿者更成功？成敗就在于以下幾個(gè)因素。
失敗者未能解鎖黑匣子，揭開原型成功的秘密。他們把原型想得過于簡單，指望單純的復(fù)制就能產(chǎn)生完全一樣的結(jié)果，卻沒能把握原型的復(fù)雜情況，包括其附帶條件，例如影響績效的內(nèi)在能力。許多模仿者于是走了弗萊舍（Fleischer）的老路。
弗萊舍曾是業(yè)內(nèi)首屈一指的動畫制作公司，但迪斯尼公司后來居上，超過了弗萊舍。這時(shí)，弗萊舍試圖模仿迪斯尼，卻缺乏有效利用新的彩色技術(shù)的能力。而且，迪斯尼式的“甜膩的現(xiàn)實(shí)主義（saccharine realism）與弗萊舍的動畫創(chuàng)意人員格格不入。”另一些以天空巴士（Skybus，美國廉價(jià)航空公司——編者注）和電路城（Circuit City，美國消費(fèi)電子零售商——編者注）為代表的模仿者，則嘗試采用混合模仿幾個(gè)原型的“理性購物者”模式，卻又苦于無法解決這些原型之間的矛盾。
總之，失敗的模仿者沒有進(jìn)行真正的模仿，特別是沒能處理和解決與原型對應(yīng)的問題，所以無法制造出一個(gè)可行的復(fù)制品。要他們像明治維新時(shí)期的改革者那樣不斷磨合原型與變化的環(huán)境更是天方夜譚。
相反，成功的模仿者能夠用各種方法解決對應(yīng)的問題。一些模仿者如瑞安航空（Ryanair）、ValuJet航空和道樂租車（Dollar），用一種與原型的基礎(chǔ)原則相一致、又超越了這些原則的方式擴(kuò)展了原型。另一些模仿者，如捷藍(lán)航空（JetBlue）、塔吉特（Target）和百思買（BestBuy），則模仿了原型的關(guān)鍵元素，同時(shí)又小心翼翼地在其他方面把自己與原型區(qū)別開來——特別是在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面。
廈門獵頭美域高
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