我們通過研究發(fā)現(xiàn)，持續(xù)在長期的財務(wù)業(yè)績方面表現(xiàn)出色的公司都是從大處著眼，小處著手。這些公司以及其領(lǐng)導者做得很對，持續(xù)交付出色的財務(wù)表現(xiàn)令他們從別的公司和別的領(lǐng)導者中脫穎而出。他們基于一些真正大的理念發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)該著眼的大處，真誠地為顧客解決難題，把事情做得更好，或者是創(chuàng)造價值。他們不會讓成功沖昏了頭腦，而始終保持著謙遜的態(tài)度。他們一直與顧客保持密切關(guān)系，并且明白，除非所有短期目標都能實現(xiàn)，否則企業(yè)就沒有長期意義上的未來。
他們隨時準備放棄不再適用的東西，應(yīng)用新的做事方式。他們讓每個人都站在企業(yè)主人翁的角度去思考和行動，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，為顧客提供雙贏的解決方案。他們精心選擇他們的競爭對手，努力培養(yǎng)狂熱的“粉絲”群體，最讓他們興奮的事情就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者。下面就是他們的一些具體做法。
不要怕手臟
我們在研究中發(fā)現(xiàn)，在那些持續(xù)實現(xiàn)收入增長的公司，每個人都不怕把手弄臟。
關(guān)于每個人都不要怕手臟的觀點，最好的一個例子莫過于古德奈特（Jim Goodnight），他是全球****的私人軟件公司賽仕（SAS Institute）的創(chuàng)始人。在公司成立以來的三十年間，古德奈特一直做著他在大學一年級的計算機課程上所學到的事情：傾聽顧客，了解需求，幫著編寫代碼以制作出能夠解決問題的軟件。對于這家始終躋身于****雇主之列的公司來說，不要怕手臟已經(jīng)成為其企業(yè)文化的一個重要組成部分。一位高層經(jīng)理這樣說：“有時候我會聽到某人說‘那不是我的工作’，我就會告訴他只要古德奈特還在編寫代碼，你就還要搬箱子，我也不例外。這里的每個人也沒有工作描述。需要做什么我們就做什么�！�
卡貝拉（Jim Cabela）是戶外運動用品巨頭Cabela's的聯(lián)合主席，該公司每年要郵寄出超過1.2億份產(chǎn)品目錄�？ㄘ惱彩且粋�親力親為的人。每天早晨當他走進辦公室，就有厚厚一摞寫著顧客反饋的材料在等著他了。每張紙上都紀錄著前一天某位顧客的評價和投訴、他的聯(lián)系方式，以及接到這條評價的銷售代表是誰。
卡貝拉利用早上的時間逐條批閱，并且把投訴分成幾小堆。然后他便在公司里到處走，親自把每一小疊紙片交給負責人員立即進行處理。有多少個規(guī)模達到數(shù)十億美元的企業(yè)的掌門人，會每天花費數(shù)小時來查看一天里顧客給出的所有評價，并且親自督促進行即時跟進？
O'Reilly Automotive是一家銷售汽車修理工具和設(shè)備的連鎖商店，擁有1,200家門店。它的CEO奧賴利（David O'Reilly）說道：“什么也代替不了你和你的顧客、團隊成員以及供應(yīng)商之間的直接接觸。沒有捷徑可取。當需要參加運營會議，出席公司和顧客的聯(lián)歡會，或者會見關(guān)鍵供應(yīng)商時，除了親自現(xiàn)身外別無他法。這屬于‘走動式管理’的范疇，但卻有很多經(jīng)理人都做不到這點。”
當領(lǐng)導者都能做到置身于組織具體事務(wù)中時，他們就能更好地發(fā)現(xiàn)市場趨勢，更好地了解顧客的真正需求，并根據(jù)它采取行動，也更能贏得顧客、員工和供應(yīng)商的尊重。這樣的領(lǐng)導者鐘情于自下而上的而不是自上而下的管理方式。自下而上的管理方式令團隊成員產(chǎn)生主人翁意識，從而使他們自愿擔負起幫助公司實現(xiàn)利潤增長的責任。這是出自他們內(nèi)心的一種愿望，并非迫不得已而為之。
只有當你做到以下這些事情時，才能說你是一個不怕手臟的領(lǐng)導者：
為了與顧客保持聯(lián)系，怎么做都不為過。
把員工變成有價值的團隊成員，而非雇員。
把供應(yīng)商變成伙伴。
要讓想和你做生意的人隨時能接觸到你。
在決策過程中要傾聽所有團隊成員的聲音。
對每一個顧客給出的訊息做出反應(yīng)。
制定看得到的目標
我們在研究中發(fā)現(xiàn)，這些公司之所以能取得持續(xù)的收入增長，并不是因為它們堅決執(zhí)行了長期計劃。事實上，這些公司之所以能夠持續(xù)保持每年兩位數(shù)的收入增長，一個主要原因就是它們沒有一個死板的長期規(guī)劃。在不斷審視長遠理想的同時，每個公司都明白，除非短期計劃得到正確執(zhí)行，否則長期計劃也只是浪費時間。
把執(zhí)行放在第一位的公司，最好的例子莫過于Sonic Drive-In，美國****的連鎖快速服務(wù)免下車餐館。在被問到為何他們只有三千間餐廳而不是一萬間時，CEO哈德森（Cliff Hudson）說：“我們本可以增長更快些，但是門店數(shù)量對于我們來說不是那么重要。對于我們來說更重要的是利潤增長，確保我們所有的合作伙伴運作良好，我們的品牌受到尊重，以及確保我們培養(yǎng)了恰當類型的團隊成員，從而能夠持續(xù)發(fā)展。”
哈德森和公司總裁摩爾（Pattye Moore）知道，依靠每年的單店銷售額增長，以及依靠切實地執(zhí)行并實現(xiàn)他們的各項短期目標，公司將很有可能實現(xiàn)它全部的經(jīng)營潛能。
米爾斯（Charlie Mills）是醫(yī)療產(chǎn)品公司Medline Industries的CEO，他同樣認為對于數(shù)字不必好大喜功。在被問到目前年收入達20億美元的Medline將來是否可以達到100億美元的年收入時，米爾斯露出了懷疑的表情�！澳阈枰ㄒ粋�看得到的目標。如果我們一直運作良好，保持無負債，并且為團隊成員和顧客提供一個較好的未來，那么我們就會一年比一年好。如果這樣做，我們可以預(yù)見到一個銷售額達到40億美元的公司。他給他的看法了下了個結(jié)論，“我們先達到這個數(shù)字以后，再去想更大的數(shù)字吧�！币贫ㄇ袑嵉亩唐谀繕撕烷L遠理想，記�。�
不要被基于童話般數(shù)字的長期計劃所羈絆。
不要過分沉迷于明天。照顧好今天的顧客。
不要讓貪婪遮蔽了你的視野。
不要好高騖遠。飯要一口一口地吃。
制定大家能夠看得見并且有信心實現(xiàn)的目標。
學會放棄
每年取得兩位數(shù)的收入增長，并非持續(xù)實現(xiàn)收入增長企業(yè)的所為，而是其所不為。
大多數(shù)公司浪費太多的時間試圖重拾昨天的賺錢營生，維護以前的決策，滿足經(jīng)理人的自尊心，以及彌補漏洞百出的流程，因而它們沒有足夠的時間去專注重要的事情，例如發(fā)展客戶和增加收入。遇到問題時，這些公司會試著做些小修小補就希望這些問題自己消失。這種方式行不通，也注定了他們只是在浪費時間和精力。
與之相反，我們研究的那些公司在遇到一個挑戰(zhàn)時，會對出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)重新審視，看是否能改進。如果不行，他們會很快發(fā)明出一種新的做事方式，拋棄舊的方式，繼續(xù)做手上的重要工作—發(fā)展客戶和增加收入。他們掌握了放棄過時產(chǎn)品、服務(wù)和流程的藝術(shù)。
每年，Cabela's都要將舊目錄中大約15%的達不到公司要求毛利的產(chǎn)品放棄。每年，公司也要將經(jīng)營利潤的很大一部分用于制作新的產(chǎn)品目錄，以及擴大郵寄名單上。
總裁兼CEO魯爾（Dave Roehr）說，Cabela's曾經(jīng)放棄的最重要的東西就是它過去的薪酬計劃，目的是建立一個全公司范圍的、基于績效的薪酬結(jié)構(gòu)。公司在推行新的計劃時是否遇到了困難呢？魯爾說道：“員工當時的反應(yīng)可以用這些詞來描述：恐懼、戰(zhàn)栗、憤怒、挫折感。但是，當?shù)谝荒甑莫劷鹬币话l(fā)出去，公司文化就發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)變，公司的利潤開始實現(xiàn)驚人的增長�！蹦鞘且粋�慷慨的計劃，許多時候，員工拿到的獎金比他的年薪還要多�！八偈姑總�人開始樹立團隊意識。公司政治消失了，大家放棄了自己的小圈子�！�
并非只有Cabela's掌握了放棄的藝術(shù)。把所有優(yōu)秀公司與那些表現(xiàn)較差的對手區(qū)別開來的因素之一，就是當一些流程、利潤中心、甚至是公司傳統(tǒng)有可能妨礙公司實現(xiàn)持續(xù)的增長時，優(yōu)秀公司都展示出了放棄的能力。
當大型倉儲式會員店剛剛興起時，奶制品分銷商Dot Foods開始向它們供貨。在僅僅四年時間里，這塊業(yè)務(wù)增長到超過公司總業(yè)務(wù)量的25%，并且利潤豐厚。然后突然間，它所在的行業(yè)快速整合，本已微薄的毛利面臨著巨大的壓力。Dot Foods丟掉了一份大合同。
為了不丟掉全年總收入的四分之一，大多數(shù)公司會竭盡全力爭取另外的供貨合同，并且進一步削減自己的成本以適應(yīng)日益縮小的利潤空間。Dot的CEO帕特·特雷西（Pat Tracy）卻說：“我們收拾好一切，痛苦地放棄了那項業(yè)務(wù)，以便把我們的業(yè)務(wù)能力應(yīng)用到其他領(lǐng)域�！�
要做到放棄，你先要明白下面這些道理：
要拿得起，放得下。
當昨天的賺錢營生不再管用時，就要把它們丟開。
別維護由來已久的做事方式，沒有什么不能變。
不要拿自尊作為你不改變做事方式的擋箭牌。
不為了取代“好”，就要不斷地尋找“更好”。
創(chuàng)造新業(yè)務(wù)
達爾文（Charles Darwin）在《進化論》中寫道：“能夠生存下來的并不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種�！边@解釋了為什么只有很少數(shù)量的公司—那些最能應(yīng)變的公司—能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的收入增長。
持續(xù)實現(xiàn)收入增長的公司的另一個特征，就是它們根據(jù)需要靈活地改造自己的能力。在重新改造方面，任何公司都比不上家族企業(yè)Dot Foods。羅伯特·特雷西（Robert Tracy）在創(chuàng)建公司以后的25年間，不斷擴張公司所經(jīng)銷的產(chǎn)品種類。除了銷售奶粉，Dot還增加了用于生產(chǎn)軟冰淇淋的玉米糖漿干粉和用于生產(chǎn)風味牛奶和冰淇淋的巧克力產(chǎn)品。這家奶制品分銷公司一年做6,000萬美元的生意。這簡直是美夢成真，然而好夢不長。
一些合作性企業(yè)在收購了地方奶制品工廠后，要么將其關(guān)閉，要么將其整合成更大的集中運營單位。其他小工廠則因政府管制加強而關(guān)閉。那些工廠在合并后，就開始大批量地購買原料�！昂苊黠@我們正在失去顧客，不得不去找別的生意，”公司現(xiàn)任CEO帕特說道，他是羅伯特的兒子。
帕特從食品服務(wù)行業(yè)固有的一些問題中發(fā)現(xiàn)了一個機會。當時市場上有數(shù)千家食品制造商和數(shù)千家食品分銷商。他說：“想象一下每一家制造商要和每一家分銷商做生意會是什么狀況。你面對的是無數(shù)條獨立的低效的供應(yīng)鏈。”
他設(shè)想出了一個新的商業(yè)模式。“我們的想法是直接從各個制造商處購買食品，并將其存放在倉庫，然后每周向分銷商發(fā)一次貨，這使得它們可以不受最小訂單量的限制而向多個制造商采購。我們就變成了一家一站式的采購服務(wù)商�！�
今天，Dot Foods擁有超過2,000名員工，年銷售額20億美元。自成立以來，這家公司的銷售收入每4到5年就翻一番。特雷西家族從未放棄過遠大的夢想。然而，他們是靠從小處著手來實現(xiàn)他們的目標的。他們讓市場容量來決定是否擴張，而不是反其道行之。在討論擴張時，帕特經(jīng)常引用他的一句口頭禪：“銷售額是虛的，利潤才是實的�！背怯欣蓤D，否則公司從不擴張。這種步步為營的增長策略使其得以保障資本的安全，也確�？蛻舴⻊�(wù)團隊能夠在保持高水平的顧客滿意度的同時，支持公司的增長。
多數(shù)軟件公司實際上是建立在單個軟件產(chǎn)品或創(chuàng)意周圍的銷售公司。他們的業(yè)務(wù)模式很簡單：賣盡可能多的東西賺盡可能多的錢。但賽仕不賣任何軟件給別人。他們采取的是頒發(fā)使用許可證的模式，這讓其實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的財務(wù)表現(xiàn)。副總裁羅斯（Kelly Ross）說：“當你大量的收入都來自客戶年復一年地為使用產(chǎn)品而支付的費用時，你就會認識到建立長期關(guān)系的真正價值。這完全不同于跑出去抓一單大生意，然后再去跑下一單�！�
每年，賽仕的客戶中有95%會繼續(xù)使用他們的產(chǎn)品，這個數(shù)字高得驚人。通過實行獨辟蹊徑的軟件定價方式，賽仕確保了穩(wěn)定的收入現(xiàn)金流，以及一個致力于打造顧客滿意度的環(huán)境。
你可以從下面幾個方面著手，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)：
給你的客戶頒發(fā)授權(quán)他們使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的許可證，讓顧客每年付一筆使用許可費。
想辦法讓你出售的東西對買家產(chǎn)生非常特別的意義。人們和公司都愿意為之而支付溢價。
檢視你企業(yè)中最小的收入中心，并問自己這個問題，“如果進行一番改造，它能不能變成一個全新的業(yè)務(wù)單元？
假裝你一無所知，真誠地傾聽你的顧客、代理商、供應(yīng)商以及零售商。他們會指引你找到成熟的創(chuàng)新或改造機會。
挑選競爭對手
現(xiàn)在，幾乎沒有哪一個商業(yè)領(lǐng)域不是人滿不患的。在你能想到的幾乎每一個領(lǐng)域，其市場都擠滿了試圖找到獨特競爭優(yōu)勢的公司。那些想要滿足所有人的所有需求的公司發(fā)現(xiàn)，有些事情是根本做不到的。另一方面，如果所選擇的利基市場太過狹窄，常常不能夠真正打開業(yè)務(wù)局面。
我們的研究對象，即那些連續(xù)十年或在更長時間里保持收入顯著增長的所有企業(yè)，都精心地選擇了他們所要面對的競爭對手。
PETCO是一家主營高級寵物食品、用品和服務(wù)的專業(yè)零售商，它的主席迪瓦因（Brian Devine）為其取得穩(wěn)定而驕人的收入和利潤表現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。迪瓦因的舉措之一就是確定PTECO所要占領(lǐng)的市場空間，以及同誰競爭�！皬囊婚_始，”他說，“我就告訴我的采購員，凡是沃爾瑪有的貨品就不要采購，否則我們就會像個傻瓜�！钡贤咭蛑笇牟少弳T在同一類別的貨品中尋找更好的，讓顧客因為這種產(chǎn)品的額外好處而樂意掏錢。
迪瓦因還決定不同雜貨店競爭，或者不銷售他們售賣的寵物食品品種。迪瓦因總結(jié)說，PETCO會成為一家高端、獨特、健康以及創(chuàng)新產(chǎn)品的專業(yè)零售商，致力于提供高水平的服務(wù)和便利。他們決定不同那些依賴價格手段的商店、雜貨店、或者日用品連鎖折扣店進行競爭。
任何公司，如果相信自己能夠在任何時間、任何地點滿足所有人的所有需求，那真是狂妄自大到了極點。PETCO認真研究了市場，并決定有所為有所不為。它找到了位于中高端的利基市場，并決定不同沃爾瑪或雜貨店直接交鋒。這一決定讓它專注于自己的事情，而且比別人做得都好，從而不必為每天面對殘酷競爭而寢食難安。
在選擇你的競爭對手時，考慮以下因素：
研究和你做同類生意的每家公司�；卮鹣铝袉栴}：誰擁有顧客？誰在賺錢？誰在給顧客帶來驚喜？怎樣才能把他們已經(jīng)在做的事情做得更好？
不要去挑戰(zhàn)一家已有既定競爭優(yōu)勢、且擁有充足的財務(wù)資源能把你擠扁的公司。
總有些競爭對手能提供比你更低的價格。要想辦法在擊敗價格攻擊的同時，又不犧牲毛利。
想一想要稱霸你現(xiàn)在進入的市場空間，需要哪些條件�；卮疬@個問題，“有哪些進入壁壘能阻止別人進來直接向我叫板？”
廈門獵頭美域高
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