“這就是我一直想要的榜樣故事�！崩铋_復在為《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》一書作序時如是說。這個榜樣就是書中的主角——格林豪泰酒店管理集團董事長徐曙光。徐曙光在上個世紀八十年代出國潮中赴美留學，之后的21年間，從美國500強企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人成長為中美數(shù)家企業(yè)的董事長，創(chuàng)業(yè)領域涉及房地產(chǎn)、醫(yī)療、經(jīng)濟型連鎖酒店、服裝和葡萄酒等數(shù)個領域。
“創(chuàng)業(yè)沒有竅門。”徐曙光說，成功的秘籍很簡單，“仔細觀察每一個到來的機會，確立清晰的目標，用心、努力、堅持不懈地做去自己該做的事情。如此，在任何領域都能有生存的空間”。
被迫創(chuàng)業(yè)
1987年，徐曙光赴美就讀位于洛杉磯市中心的南加州大學。以創(chuàng)業(yè)神話聞名于世的硅谷就距該大學不遠。1990年5月，他經(jīng)導師推薦到美國500強企業(yè)百老匯連鎖控股公司任實習財務分析師，3個月后他放棄正在攻讀的南加州大學商學院金融與運營研究博士的學位，正式成為百老匯連鎖控股的財務經(jīng)理。1994年，三十而立之際，徐曙光成了“百年老店”SantaAnita基金的財務總監(jiān)。1995年，他又進入統(tǒng)一地產(chǎn)工作。
對于徐曙光而言，無論是當時做員工還是后來當老板，憑的都是額外的一分認真和堅持。1997年4月1日，徐曙光“禁不住誘惑”——10%的協(xié)和地產(chǎn)股份，被該企業(yè)老板Randy招安，做起了執(zhí)行副總裁兼CFO，孰料半年后他為了解救協(xié)和地產(chǎn)而“被迫”創(chuàng)業(yè)。
加入之初，協(xié)和地產(chǎn)已是風雨飄搖，不久作為公司總部管理經(jīng)費最重要來源的科羅拉多州分公司爆出嚴重虧損。徐曙光上任后第一次召開該分公司股東會議，股東就宣布停止投資。這意味著，如果不在規(guī)定時間內(nèi)向總部幾十號員工發(fā)放工資，公司就得關門。這是具有責任感的徐曙光不愿看到的。他以個人名義向銀行和企業(yè)借款幾十萬美元給員工發(fā)放薪水，但僅能解燃眉之急。
1997年10月，徐曙光向Randy建議成立一家新公司（也就是后來的太平洋地產(chǎn)），讓總部幾十號員工一起轉(zhuǎn)入新公司，以新公司贏利來償還借貸的舊債�！爱敃r的想法很原始，就是為了還債，不能失去那些不錯的員工�！毙焓锕庥X得自己有這個能力，而且“已經(jīng)看到房地產(chǎn)市場在起來了”。
然而，當時社區(qū)開發(fā)建設做成功的都是美國本土人士，外國人進入基本都以失敗收場。徐曙光說，社區(qū)開發(fā)與本土文化以及當?shù)氐恼谓?jīng)濟密不可分。他敢進入，一是看清了當時市場形勢，而且有百分之四百的回報率，二則也是沒有太多退路。而在心態(tài)上，就如他的美國導師曾經(jīng)說過的——你不歧視自己，別人就不會歧視你。
徐曙光在第一個社區(qū)開發(fā)項目上就確立了多贏、保護環(huán)境、建設好社區(qū)的原則，此后幾個項目都秉承這樣的做法，在當?shù)卣途用裰蝎@得了很好反響。徐曙光認為這是讓他這個外國人能在美國房地產(chǎn)業(yè)成功的根本原因。
從此，他在創(chuàng)業(yè)的路上一發(fā)不可收拾，在美國又涉足醫(yī)療中心，回國開酒店、辦服裝廠、改造棚戶區(qū)、生產(chǎn)和銷售紅酒……無一失敗。但他強調(diào)自己其實并不是喜歡創(chuàng)業(yè)，做這么多家企業(yè)是因為“不同情況下受到朋友、政府招商的邀請，而自己身邊恰好有一些資源，能夠組織起來發(fā)揮更好的效率”。何謂企業(yè)家？就是用創(chuàng)新的思維模式把身邊的資源有效組織起來并發(fā)揮更大的作用，讓周圍人得益。他認為，如果這個人一生都非常受人喜歡、受尊重，那他就是一個企業(yè)家。
道法自然
2004年，格林豪泰第一家酒店在上海的新閘路開業(yè)。此時，如家、錦江之星正處上升之勢，而7天、漢庭尚未出世。“當時我已經(jīng)非常明顯地看到了美國的經(jīng)濟泡沫，回國也是應對此危機的提前準備。而且在美國，要把企業(yè)做到行業(yè)前五都比較難，在中國卻有可能做到第一�！�
擁有在美國成功創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營管理的經(jīng)驗、億萬身家的徐曙光，本以為回國辦企業(yè)應該是件駕輕就熟的事，卻不料竟然遭遇水土不服，2007年之前的格林豪泰業(yè)績一直沒有多大的起色。作為第一大股東，他坦言自己當時很失望。于是，從2007年開始，他放在格利豪泰上的精力從30%變成了80%，從純粹的投資者變?yōu)閷嶋H的操盤手。
中國的經(jīng)濟型連鎖酒店，尤其在早期發(fā)展階段，競爭是“土匪式”的，但徐曙光卻“不允許企業(yè)野蠻生長，否則就跟爛草差不多了”。他會因為服務品質(zhì)不達標而將自營店的牌子摘掉；他堅持格林豪泰應該是一池清水，“這樣才能養(yǎng)大魚，否則只剩泥鰍和小龍蝦了”。這種“在規(guī)范中自然生長”的堅守之道，雖然實踐起來比較辛苦、路也比較長，但卻是徐曙光創(chuàng)業(yè)的慣性行為。
有人做企業(yè)是為了賺錢，徐曙光則把賺錢看作是做企業(yè)的副產(chǎn)品。不同的企業(yè)運作理念，讓他做了這么多家公司，卻很少涉及資本運作或者賣企業(yè)。否則，以他近二十年的行業(yè)經(jīng)驗和市場的高回報，他“早就大面積鋪開做房地產(chǎn)了”，而不是傻傻地將回國第一筆投資放在自己并不熟悉的經(jīng)濟型連鎖酒店上。在格林豪泰初期緩慢發(fā)展的三年多時間內(nèi)，以他財務老本行的出身去做資本運作，易如反掌，但他至今未引入新的投資者。
“如果一項投資風險太大但又有機會，我不會找合作伙伴，而是先花自己的錢�！边@是徐曙光做企業(yè)的底線。二十多年來，他從沒讓投資人虧過錢，“尤其是在2008年最艱苦的時候，不僅沒有一個投資人失掉一分錢，而且還有非常不錯的回報”。讓周圍的人和組織長久受益，才是他所追求的。所以，做了老板后，他從未失眠過，僅有的兩次睡不著覺，還是做職業(yè)經(jīng)理人時太擔心業(yè)績所致。
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