幾年前的一個(gè)早晨,肯特聽到辦公室外傳來大笑聲,他發(fā)現(xiàn)幾位同事正圍在公司頂尖的平面設(shè)計(jì)師查理身邊。查理毫無疑問是肯特所領(lǐng)導(dǎo)的營(yíng)銷部最受歡迎的人,但同時(shí)也是體型最龐大的人?咸刈哌^去,這時(shí),有人告訴他:“查理減掉了25磅體重!辈槔淼捏w重可以說是辦公室八卦的老話題,不過經(jīng)常都是他自己先提起來的。肯特說:“太棒了,恭喜你!”盡管減肥這件事與管理沒什么關(guān)系,但接下來他說的這句話顯然是老板的風(fēng)格。他問:“你的目標(biāo)是要減掉多少?”笑容從查理臉上消失了。他說:“呃,就是25磅!边@一刻也讓肯特感到相當(dāng)尷尬。事后他私底下向查理道歉,查理說:“你當(dāng)時(shí)說的也對(duì)。我確實(shí)該再瘦一些。但我曾加入一個(gè)減肥團(tuán)體,所有人都發(fā)誓拼了命也要減掉25磅,所以這個(gè)數(shù)字也變成了我的目標(biāo)!
減肥和企業(yè)績(jī)效之間并無關(guān)聯(lián),但查理的經(jīng)歷也印證了一個(gè)我們常常忽視的“機(jī)會(huì)缺口”原則,因?yàn)樯硖巿F(tuán)隊(duì)的我們會(huì)深受團(tuán)隊(duì)規(guī)范的影響。
“機(jī)會(huì)缺口”是指,我們當(dāng)前的業(yè)績(jī)與我們有能力達(dá)成的業(yè)績(jī)之間的差距。然而,我們經(jīng)常關(guān)注的是業(yè)績(jī)?nèi)笨诙菣C(jī)會(huì)缺口。業(yè)績(jī)?nèi)笨谑俏覀儺?dāng)前的業(yè)績(jī)與外界對(duì)我們的期望之間的差距。我們總是滿足于達(dá)到別人的期望,而不是達(dá)到我們真正能力所及的水準(zhǔn)。的確,期望有時(shí)可能會(huì)超出我們自身的能力。查理的身體狀況或許決定了他很難減肥;蛘,分配給一位推銷員的任務(wù)量完全屬于不切實(shí)際。但預(yù)期常常只反映了一部分潛能。比如,查理最終減掉了四倍于減肥團(tuán)體目標(biāo)的體重,這就是他的機(jī)會(huì)缺口。但他曾一度迷失于業(yè)績(jī)?nèi)笨,將減肥團(tuán)體預(yù)期的25磅作為自己的終極目標(biāo)。
我們認(rèn)為,業(yè)績(jī)?nèi)笨诤蜋C(jī)會(huì)缺口之間的不一致也印證了六十年來我們從教學(xué)、研究、實(shí)踐和觀察中得到的經(jīng)驗(yàn),那就是大多數(shù)經(jīng)理人都未完全發(fā)揮出自身實(shí)力。他們本可以在自己的崗位上表現(xiàn)得更好,但他們卻停止了努力。每次我們請(qǐng)公司老板評(píng)價(jià)自己作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的表現(xiàn)時(shí)都會(huì)看到這種情況。絕大多數(shù)人都認(rèn)為他們能夠做得更好。當(dāng)我們問及如何才能做得更好時(shí),很多人都能指出至少一個(gè)值得改進(jìn)的領(lǐng)域,其中最常見的答案是“授權(quán)”。如果很多管理者,甚至是大部分管理者都認(rèn)為他們能做得更好,也應(yīng)該做得更好,他們?yōu)楹尾环e極采取措施謀求改善呢?
要成為一位卓越的管理者,需要長(zhǎng)期不懈的努力,也可能需要艱苦的自我改造。踐行管理原則原本就不是件容易的事,再加上這方面的成功榜樣也并不是太多。這些原因自然都發(fā)揮了一定的作用,但我們認(rèn)為其中一個(gè)原因相當(dāng)關(guān)鍵:公司對(duì)管理者預(yù)期過低。近期的一個(gè)數(shù)據(jù)讓我們著實(shí)為之一震:貝新聯(lián)合公司(Bersin and Associates)2009年進(jìn)行的調(diào)查顯示,大約四成中層管理者表現(xiàn)“較差”或者“尚可”。這個(gè)數(shù)據(jù)表明,這些公司承認(rèn)自己在打造一支稱職、勝任的管理者隊(duì)伍這個(gè)基礎(chǔ)性的工作上面吃了敗仗。如果有40%的中層管理者(不是高管)充其量只是達(dá)到了一般水平,他們?yōu)槭裁匆庾R(shí)不到,公司正面臨危機(jī),應(yīng)該立即采取大動(dòng)作來謀求改善。
我們并沒看到有哪家公司宣布自身處于這種緊急狀態(tài)。這同樣也印證了我們的經(jīng)驗(yàn)和觀察告訴我們的另一個(gè)結(jié)論:盡管很多公司可能明確聲稱或暗示他們對(duì)管理者高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求,但實(shí)際上他們對(duì)未達(dá)標(biāo)的管理方法和行為一直持寬容態(tài)度。這一話題值得我們進(jìn)行更深入的研究和探討,但對(duì)于個(gè)別管理者來說,它也清晰地傳遞了一點(diǎn):假如你立志成為卓越的管理者,只是盡力達(dá)到公司的實(shí)際水準(zhǔn)而非個(gè)人的真實(shí)水準(zhǔn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。即使業(yè)績(jī)蘋果結(jié)果為“達(dá)到預(yù)期”,甚至更好,也并不意味著這種評(píng)價(jià)準(zhǔn)確地衡量了你的技術(shù)或發(fā)展。
管理者需要不斷成長(zhǎng),要明確自己的機(jī)會(huì)缺口,確認(rèn)自己能做到什么程度,而不是接受公司管理者的實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)笨。這是對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)所要采取的第一步。
注:本文中“機(jī)會(huì)缺口”和“業(yè)績(jī)?nèi)笨凇眱蓚(gè)名詞源自邁克爾•塔什曼和查爾斯•奧萊利二世合著的《創(chuàng)新取勝:領(lǐng)導(dǎo)組織變革復(fù)興實(shí)用指南》(Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal)一書。
廈門獵頭公司