全新環(huán)境,終結(jié)紀(jì)律導(dǎo)向執(zhí)行力模式
1. 企業(yè)外部變化.
國(guó)內(nèi)國(guó)際社會(huì)更加開(kāi)放透明，必將全面市場(chǎng)化，生活、工作、教育、溝通等所謂不市場(chǎng)化，員工收入和成長(zhǎng)也不僅僅來(lái)源所服務(wù)的企業(yè)這一單一來(lái)源，投資收益、薪酬收益、資產(chǎn)收益等都影響員工對(duì)所工作企業(yè)的期員工與企業(yè)關(guān)系更加“彈性化”，紀(jì)律約束逐步讓位于自我約束。這給“市場(chǎng)環(huán)境變化更快、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇、環(huán)境變得更加的復(fù)雜”的公司管理層更加“肌無(wú)力”的感覺(jué)。
2. 企業(yè)內(nèi)部變化.
更多年經(jīng)人進(jìn)入職場(chǎng)，這些年經(jīng)人受教育程度更高，更加有自己的想法，這些年經(jīng)人需要更多的自由空間，需要更多的施展自己的才華和抱負(fù)機(jī)會(huì)。更加的不愿意只做一個(gè)聽(tīng)令行事的工具；這些年經(jīng)人的專業(yè)技能更高，受到過(guò)專業(yè)化的訓(xùn)練，能夠擔(dān)任更加復(fù)雜的工作。同時(shí)，員工與外部、同事之間的關(guān)系復(fù)雜化，工作、經(jīng)濟(jì)、感情、溝通、交易等無(wú)不受到影響，使企業(yè)“管理體系和管理者”成為“透明的金魚(yú)缸”，在強(qiáng)大紀(jì)律約束一個(gè)員工的都是會(huì)得到更多員工的恐懼。這種“內(nèi)部組織的社會(huì)化”使公司管理層“無(wú)處下手”的感覺(jué)。
等級(jí)坍塌，紀(jì)律管理成本過(guò)高
3. 等級(jí)制困難重重.
企業(yè)，特別是中國(guó)的企業(yè)是一種等級(jí)制的職能結(jié)構(gòu)，任務(wù)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)分配，資源掌握在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)手中，所有的考核和評(píng)價(jià)都由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定。企業(yè)執(zhí)行一種嚴(yán)格的等級(jí)結(jié)構(gòu)，有明確的上下級(jí)關(guān)系。管理者是下屬員工們的“報(bào)時(shí)人”。
但是，這類企業(yè)跟不上市場(chǎng)的步伐，反應(yīng)滯后，不能夠提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù)；在企業(yè)內(nèi)部暮氣沉沉，毫無(wú)創(chuàng)新；內(nèi)部推動(dòng)任何事情都困難重重；所有人都在爭(zhēng)論哪一項(xiàng)工作才是應(yīng)該做的，哪一種工作方式方法才是正確的。這導(dǎo)致越來(lái)越多的討論和爭(zhēng)論，沒(méi)有人做實(shí)事。這還帶來(lái)一個(gè)更加嚴(yán)重的后果，那就是在企業(yè)內(nèi)部形成了一種斤斤計(jì)較，只關(guān)注自己利益，而完全不關(guān)心最終工作結(jié)果和客戶需求的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化之下，工作更加難以展開(kāi)。連任正非也不得不吶喊“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。
4. 約定紀(jì)律的主體是錯(cuò)誤的.
領(lǐng)導(dǎo)者既是管理者又是專家。所有的工作安排，所有的工作思路，工作方法和技巧都來(lái)自于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。所有的資源都集中到領(lǐng)導(dǎo)手上，所有的資源也都由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配。所有的評(píng)價(jià)與考核也是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀做出。這導(dǎo)致的一種結(jié)果就是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越遠(yuǎn)離市場(chǎng)，同樣的越來(lái)越遠(yuǎn)離基層，越來(lái)越不熟悉具體的業(yè)務(wù)。而在外部，市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，變化越來(lái)越快速，不確定性在增加。在企業(yè)內(nèi)部，基層員工的文化層次和專業(yè)技能越來(lái)越高。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)遠(yuǎn)離了市場(chǎng)，不了解基層，不熟悉業(yè)務(wù)，在加上市場(chǎng)變化快，環(huán)境更加復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)這已經(jīng)不再是業(yè)務(wù)上的專家，即使領(lǐng)導(dǎo)這是業(yè)務(wù)上的專家，也不可能通盤考慮所有的因素。這就導(dǎo)致了在工作任務(wù)安排上亂安排，在工作方式方法上瞎指揮，而同樣的，由于不熟悉業(yè)務(wù)，不可能客觀公正的評(píng)價(jià)和考核，這就必然導(dǎo)致考核和評(píng)價(jià)的主觀性。
在工作瞎指揮和考核評(píng)價(jià)主觀性這兩種行為之下，導(dǎo)致了基層員工和管理層的敵對(duì)情緒，基層員工不再信任任何一個(gè)管理者。
第二種現(xiàn)象是，公司領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得自己比員工都懂得更多，能夠從全局去看待問(wèn)題，所有員工都應(yīng)該聽(tīng)從自己�；鶎訂T工覺(jué)得自己更了解具體情況，自己比領(lǐng)導(dǎo)者更加專業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予自己自由和發(fā)揮的空間。
結(jié)果每一個(gè)人都認(rèn)為自己是正確的，并且每一個(gè)人都能夠拿出很多具體的事例來(lái)證明自己的正確，這就造成了矛盾和對(duì)立。結(jié)果從基層員工到公司最高領(lǐng)導(dǎo)層，所有人，都在討論和爭(zhēng)論工作方式方法，都在討論公司理念戰(zhàn)略，總是想要讓別人聽(tīng)從自己，讓公司在自己的理念之下運(yùn)作。結(jié)果就是，從基層到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人，每一個(gè)人都在討論公司治理理念與戰(zhàn)略。一旦員工們特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們有了一定的權(quán)利和空間，就都想來(lái)試驗(yàn)自己的想法，都想證明自己。其結(jié)果就是，所有人都在討論和爭(zhēng)論，所有人都在討論越來(lái)越宏觀的東西，沒(méi)有人去做具體的實(shí)事了。第二個(gè)結(jié)果就是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者一旦換人，馬上就換了另外一套工作方式方法，拋開(kāi)制度和原則，造成領(lǐng)導(dǎo)大于制度的現(xiàn)象，讓員工無(wú)所適從。
全新的執(zhí)行力模式.
“行動(dòng)力=決策力，執(zhí)行力=競(jìng)爭(zhēng)力”。為在新的環(huán)境下提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，特設(shè)計(jì)了該模型。該模型是”基于人力資源的財(cái)、物、信資源運(yùn)行全面重組“。
1. 執(zhí)行力靠實(shí)干家，是以人為本不是以經(jīng)理為本.
人是一個(gè)企業(yè)的根本，也是任何事情的根本，從源頭上把企業(yè)做好。我們?cè)撃Ｐ褪紫鹊木褪菑娜肆Y源管理體系上變革入手，讓人來(lái)推動(dòng)工作和事項(xiàng)，必須改變讓事情推動(dòng)人的人力資源管理體系。首先在理念上確立“用實(shí)干家”。
圍繞這個(gè)大原則，需要從識(shí)人，選人，用人，管理人，考核人等幾個(gè)方面來(lái)全面的改造。為了使用實(shí)干家，我們首先需要的就是識(shí)別誰(shuí)是實(shí)干家，或者是誰(shuí)有實(shí)干家的潛質(zhì)，值得培養(yǎng)？這更多和一個(gè)人平時(shí)做事的風(fēng)格，平時(shí)的表現(xiàn)有關(guān)，也和評(píng)價(jià)人的能力有關(guān)，在這一方面本文不過(guò)多的討論。在選人上，首先注重選擇那些基礎(chǔ)能力強(qiáng)的人，選擇那些在日常工作細(xì)節(jié)上做的更好的人，注重選擇那些在某一方面能夠深入鉆研的人。注重考察候選人在細(xì)節(jié)上的注意程度。考察候選人在其擅長(zhǎng)方面的精深程度，可以就候選人擅長(zhǎng)的方面不斷的深入提問(wèn)，考察候選人對(duì)擅長(zhǎng)方面的精深程度和鉆研精神；在企業(yè)內(nèi)部人才選拔上，把所有人放在一個(gè)公平公正的平臺(tái)上，進(jìn)行公開(kāi)透明的競(jìng)爭(zhēng)，用業(yè)績(jī)和結(jié)果來(lái)評(píng)判人，用實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果來(lái)選拔人。在用人上，給予那些做實(shí)事的人更多的鍛煉機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)人去挑戰(zhàn)更加困難的目標(biāo)。對(duì)使用的人充分的信任，充分的放權(quán)；在管理人上，簡(jiǎn)化管理，只設(shè)置一些不可觸犯的原則底線，以及一些簡(jiǎn)單的制度規(guī)定。在原則底線設(shè)置上，對(duì)工作態(tài)度工作紀(jì)律進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定。特別的是對(duì)企業(yè)中弄虛作假，損害做實(shí)事的人的利益的行為進(jìn)行嚴(yán)厲懲處，因?yàn)樽鰧?shí)事的人，把全部的精力和焦點(diǎn)放在做事上，而較少考慮其他，這個(gè)時(shí)候就容易收到有心人的侵害，所以要特別的對(duì)這類人進(jìn)行嚴(yán)懲。對(duì)工作方式方法，工作技巧上放松規(guī)定甚至不做任何規(guī)定。對(duì)業(yè)務(wù)上進(jìn)行充分的信任和放權(quán)。
那么，如何把放權(quán)做好，哪些應(yīng)該放權(quán)，哪些不應(yīng)該放權(quán)，放權(quán)之后應(yīng)該怎么做，怎么進(jìn)行更有效的管理呢？首先，在做什么上要嚴(yán)格控制，這是關(guān)乎公司戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務(wù)。所以在做什么，要達(dá)到什么目標(biāo)上，要嚴(yán)格控制和嚴(yán)格要求。在怎么做上，放松要求和控制，充分放權(quán)，由專業(yè)人士來(lái)進(jìn)行選擇。在怎么做上，與信息相關(guān)的事項(xiàng)，應(yīng)該充分的放權(quán)，因?yàn)橹挥凶钯N近市場(chǎng)的，最貼近實(shí)際情況的人，才能夠掌握最及時(shí)準(zhǔn)確的信息，所以，在信息相關(guān)的事項(xiàng)上，最充分的放權(quán)，只有最充分的信任掌握最及時(shí)，最準(zhǔn)確，最翔實(shí)的信息的人。在工作技能上，給予充分的指導(dǎo)和培訓(xùn)，由具體做事的人決定是否按照指導(dǎo)和培訓(xùn)的要求來(lái)做，作為領(lǐng)導(dǎo)者，只需要關(guān)注最終結(jié)果是否符合要求。不對(duì)工作過(guò)程過(guò)多的控制。
在考核上，用業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，用目標(biāo)進(jìn)行管理。實(shí)際業(yè)績(jī)和個(gè)人收入，個(gè)人評(píng)價(jià)，個(gè)人晉升等直接掛鉤。避免主觀評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)制考核能夠****的激發(fā)員工的積極性，能夠****程度的促使員工把時(shí)間和精力用到做實(shí)事上。****程度的減少內(nèi)耗行為。
但是，純粹的業(yè)績(jī)制考核，容易導(dǎo)致狼性，也就是為了短期業(yè)績(jī)而不顧對(duì)公司的長(zhǎng)期利益。純粹業(yè)績(jī)制度考核，也容易造成為了各自的利益而互相斗爭(zhēng)。容易為了業(yè)績(jī)而不擇手段，最終結(jié)果反而是對(duì)企業(yè)自身的傷害。
為了避免這樣的情況出現(xiàn)，必須采取一些有效的措施來(lái)防范。首先，制定一些原則和底線，一旦違反原則，觸及底線，就必須嚴(yán)懲不貸。這樣可以把員工的行為和影響控制在一定的范圍之內(nèi)。
業(yè)績(jī)制考核避免最終損害企業(yè)自身的第二種辦法就是，在業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置上要更加有技巧性。在業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置上，更多的設(shè)置綜合性的業(yè)績(jī)指標(biāo)而不設(shè)置單一的指標(biāo)。比如不單純的設(shè)置市場(chǎng)占有率，銷售額等單純的業(yè)績(jī)指標(biāo)，更多的設(shè)置市場(chǎng)回報(bào)率，利潤(rùn)率等綜合性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
同樣的，在業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解上，同樣需要更多的技巧。在傳統(tǒng)上，企業(yè)是更慣用的做法是設(shè)定一個(gè)大的目標(biāo)，為了完成這個(gè)大目標(biāo)，需要采取步驟1，2，3等的行動(dòng)，最終完成預(yù)定的目標(biāo)。因而，企業(yè)把大目標(biāo)分成了步驟1目標(biāo)，步驟2目標(biāo)，步驟3目標(biāo)，然后把步驟1目標(biāo)，步驟2目標(biāo)，步驟3目標(biāo)分別分配給不同的業(yè)務(wù)部門來(lái)完成。這么做經(jīng)常導(dǎo)致的后果是，因?yàn)槔斫忮e(cuò)誤或者部門利益等，導(dǎo)致步驟1目標(biāo)等與最終目標(biāo)的偏差。結(jié)果往往導(dǎo)致最終結(jié)果的不理想。所以，在目標(biāo)設(shè)定上，我們更應(yīng)該做的是，把總目標(biāo)分成更小的子目標(biāo)1，子目標(biāo)2等。然后把子目標(biāo)反分配給業(yè)務(wù)部門或者個(gè)人來(lái)完成。如有必要，再把子目標(biāo)1按照步驟1，2，3等來(lái)完成。這樣更加容易進(jìn)行評(píng)判對(duì)最終目標(biāo)的影響，也更加容易控制。
因?yàn)樵谟萌松弦脤?shí)干家，強(qiáng)調(diào)員工的行動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性。那么員工很有可能會(huì)遇到不是他職責(zé)范圍內(nèi)，但是又對(duì)企業(yè)很有利的事件，這個(gè)時(shí)候就需要這個(gè)員工能夠主動(dòng)的承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)去完成這件事。那么相應(yīng)的，企業(yè)要建立一種事后補(bǔ)償機(jī)制。要讓員工的付出得到相應(yīng)的回報(bào)。
2. 財(cái)物資源池模式，圍繞著“實(shí)干家”流動(dòng).
財(cái)物，是企業(yè)實(shí)體資源的統(tǒng)稱，包括資金、設(shè)備等各種傳統(tǒng)資源。但財(cái)物直接涉及方方面面的利益關(guān)系，最是容易成為引發(fā)矛盾和沖突的根源，這種利益矛盾直接讓很多員工“望而卻步”。所以改善基于“實(shí)干家”的執(zhí)行力，必須改造企業(yè)的財(cái)物管理體系，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突——員工“實(shí)干的陷阱”。
首先，為了避免傳統(tǒng)企業(yè)中所有資源集中到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)身上，所有資源由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配所帶來(lái)的各種弊病。建立企業(yè)各種資源池——把企業(yè)資源從領(lǐng)導(dǎo)者手中和部門手中剝離出來(lái)。各種資源放在資源池中，以企業(yè)的名義擁有資源，資源不再分配到個(gè)人頭上，個(gè)人不再擁有任何的資源，也不再擁有資源的分配權(quán)。哪個(gè)實(shí)干家有實(shí)事，資源池就流向“實(shí)干家”。
首先確立的原則是資源是根據(jù)做的事情進(jìn)行分配的，做多大的事情就相應(yīng)的配置多少的資源。能夠創(chuàng)造價(jià)值大的事情就給予更多的資源支持。在這個(gè)原則之下，又可以分成兩種情況進(jìn)行資源的分配的調(diào)配。第一種情況，對(duì)于較為熟悉的，由經(jīng)驗(yàn)的，確定性比較大的事情，建立事情和需要資源的關(guān)系表。當(dāng)要做相應(yīng)的事情的時(shí)候，根據(jù)關(guān)系表來(lái)分配相應(yīng)的資源。事情和資源的關(guān)系表由專人進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。第二種情況，當(dāng)面臨風(fēng)險(xiǎn)較大，不確定較高的事情的時(shí)候，以投資的做法對(duì)資源進(jìn)行分配。由專人來(lái)進(jìn)行負(fù)責(zé)。
事情和需要資源的關(guān)系表需要人來(lái)建立，需要人來(lái)進(jìn)行維護(hù)和修訂。以投資的做法對(duì)資源進(jìn)行分配，同樣需要人來(lái)做出。那么這種做法和資源集中到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)手上，由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配有什么不同呢？ 怎么避免資源集中在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)手上的時(shí)候所帶來(lái)的各種弊��？怎么能夠保證資源分配的公正與合理？從組織行為學(xué)上來(lái)說(shuō)，只有自己的事情才會(huì)真正的盡心盡力，只有和利益無(wú)關(guān)的第三方才能夠做到公正公平。根據(jù)者兩個(gè)特點(diǎn)，設(shè)定專人甚至是專門部門來(lái)進(jìn)行資源的分配，但是資源分配的人不允許擁有任何的使用資源的權(quán)利，分配資源的人和使用資源的人的責(zé)權(quán)利徹底的分開(kāi)，資源的使用帶來(lái)的任何利益都和資源分配的人無(wú)關(guān)。資源分配的人只對(duì)資源分配的合理性負(fù)責(zé)。在管理上嚴(yán)懲資源分配的人和資源使用的人相互勾結(jié)的行為。
建立公司資源池，是為了更加有效的利用資源，避免因?yàn)楦髯岳娑鴮?dǎo)致資源不合理分配的現(xiàn)象。那么，當(dāng)一個(gè)公司規(guī)模擴(kuò)大之后，公司掌控的資源越來(lái)越多。那么在資源分配的時(shí)候，需要考慮的因素越來(lái)越多，那么就會(huì)導(dǎo)致因?yàn)榭紤]不全面而對(duì)資源分配不合理的情況。那么這個(gè)時(shí)候，就需要對(duì)資源分配部門進(jìn)行分裂，分裂成為一個(gè)更小的資源分配部門。怎么知道什么時(shí)候或者多大規(guī)模的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行資源分配部門的分裂呢？可以從資源配置效率上進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，當(dāng)資源配置效率上逐漸下降之后，就可以進(jìn)行部門的分裂，每一個(gè)分裂之后的部門掌握更小的資源池。同時(shí)，分裂之后的資源分配部門之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以應(yīng)付特殊情況。
最終改變資源的評(píng)價(jià)和投資管理模式。這些“資源池”，如果不被高效使用，就降低投入，否則就增加投入；讓真正使用資源的人來(lái)評(píng)價(jià)資源，把評(píng)價(jià)權(quán)從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好中解放出來(lái)，“模擬內(nèi)部市場(chǎng)”促進(jìn)資源流動(dòng)。
3. 信息資本化，實(shí)施知識(shí)庫(kù)模式的橫向管理體制.
信息是一個(gè)企業(yè)中非常重要的一種資源，一度被管理者奉為養(yǎng)料，在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部稱為“管理者權(quán)利象征”。很多經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家使用“博弈論”、“契約論”來(lái)解決“信息不對(duì)稱”問(wèn)題，但是越解決越復(fù)雜。特別是在當(dāng)今知識(shí)爆炸的時(shí)代，信息稱為實(shí)干家和財(cái)物資源的驅(qū)動(dòng)器。
而信息生產(chǎn)者——管理者們的行為模式發(fā)生巨變：
信息最突出的特點(diǎn)是虛擬的，具有可以無(wú)限的復(fù)制特性。具有長(zhǎng)久保持不變化的特性。信息越是及時(shí)有效的利用，就越能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值。信息越是及時(shí)有效的利用，就越是能夠減少工作的錯(cuò)誤以及工作的反復(fù)。就越能夠提高執(zhí)行力。所以，可以從信息的及時(shí)性，準(zhǔn)確性，信息的分辨，信息的有效利用這幾個(gè)方面進(jìn)行改造。
首先，信息越是及時(shí)，就能夠創(chuàng)造越高的價(jià)值。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的信息就是客戶的信息以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。如何的讓這兩個(gè)最有價(jià)值的信息能夠及時(shí)快速的傳達(dá)到需要的人手中呢？一種最有效的辦法就是利用當(dāng)下最有效的web2.0技術(shù)。建設(shè)企業(yè)網(wǎng)上社區(qū)。讓客戶和企業(yè)直接在虛擬的企業(yè)網(wǎng)上社區(qū)進(jìn)行互動(dòng)交流。這樣可以讓需要的人最快看到他需要的信息。
保證信息的準(zhǔn)確性，第一種方法所有需要信息的人從源頭上得到信息。一種可行的方法就是利用IT技術(shù)建設(shè)信息共享平臺(tái)。第二種方法就是減少信息的復(fù)雜性，一條信息只包含一項(xiàng)內(nèi)容，這樣，在信息的傳遞過(guò)程中才不會(huì)失真。
在信息的分辨以及信息的有效利用上，更多的是和人的知識(shí)結(jié)構(gòu)，知識(shí)淵博程度有關(guān)，那么要提高人對(duì)信息的分辨能力以及對(duì)信息的有效利用上，就要提高一個(gè)人的知識(shí)和技術(shù)能力。為了最有效的提高提高企業(yè)員工的知識(shí)和技術(shù)能力。根據(jù)信息的可無(wú)限復(fù)制，可隨時(shí)隨地轉(zhuǎn)移的特性，設(shè)立統(tǒng)一的培訓(xùn)中心和研究中心就是最有效的利用知識(shí)和技術(shù)的方式。
企業(yè)信息效率與質(zhì)量有關(guān)，分為“數(shù)據(jù)、指令、知識(shí)、智慧”幾個(gè)等級(jí)。當(dāng)信息處于數(shù)據(jù)等級(jí)時(shí)刻，只能用于事后或事中，用于“人事互動(dòng)”；而處于指令階段時(shí)，開(kāi)始用于事情各個(gè)過(guò)程，可以使“事情變正確”；知識(shí)呢，則處于解決各種問(wèn)題，增加事情價(jià)值，使“正確地做事情”；而智慧呢，則做到“做正確的事”，這需要全新組織模式：
建立統(tǒng)一的培訓(xùn)中心，確保信息流向決策者、執(zhí)行者、控制者、繼任者，形成全體員工基于共同信息的決策、思考和學(xué)習(xí)平臺(tái)。培訓(xùn)中心對(duì)公司的知識(shí)和技術(shù)文檔等進(jìn)行統(tǒng)一的管理，這樣能夠讓公司的全體員工****程度的共享到公司的技術(shù)和知識(shí)。做到技術(shù)和知識(shí)的****有效利用。雖然建立的統(tǒng)一的培訓(xùn)中心，但是培訓(xùn)老師和培訓(xùn)教材和資料等可以來(lái)自與各個(gè)部門和各個(gè)員工。這樣才能夠****程度的有效利用每一個(gè)員工的最優(yōu)秀的知識(shí)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。
建立統(tǒng)一的研究中心，確保信息質(zhì)量持續(xù)提升，給實(shí)干家更多養(yǎng)料。統(tǒng)一的研究中心能夠****程度的集中力量進(jìn)行研究，避免重復(fù)研究從而造成資源的浪費(fèi)，也可以****程度的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的借鑒和共享。統(tǒng)一的研究中心帶來(lái)的可能的弊病就是，容易和內(nèi)外客戶的需求脫節(jié)。研究出的東西不能夠滿足內(nèi)外部客戶的要求，甚至是客戶根本不需要的東西。解決這種情況的方法就是，研究中心的研究課題不能夠由研發(fā)中心自己定義，研發(fā)中心的研究課題必須來(lái)自研究中心的外部，要么是來(lái)自與企業(yè)的戰(zhàn)略分解，要么直接來(lái)自于客戶的需求。
最終塑造信息資本模式。每個(gè)人都是信息的存入者，也是借貸者，這就是現(xiàn)代“知識(shí)庫(kù)（knowledge&knowhow banker）”模式。使那些專長(zhǎng)于知識(shí)開(kāi)發(fā)的“智者”也成為組織重要的資源，而不僅僅是“參謀”角色，把原來(lái)屬于管理者的特權(quán)，交付給“知識(shí)開(kāi)發(fā)”的參謀們。
4. 全新組織模式，5P模型重塑組織生態(tài).
全新執(zhí)行力模型，包括基于實(shí)干家的資源經(jīng)營(yíng)機(jī)制和基于信息的組織管理體制。這導(dǎo)致組織模式發(fā)生巨變，為人、信息的流向高價(jià)值領(lǐng)域塑造“組織生態(tài)系統(tǒng)”。
該模型適用于那些新興產(chǎn)業(yè)，在新興產(chǎn)業(yè)，不確定很大，但是各種商業(yè)機(jī)會(huì)很多，這個(gè)時(shí)候行動(dòng)力是第一位的，只有不斷的通過(guò)嘗試不斷的改正錯(cuò)誤，才能夠得到成果。該模型也適用于知識(shí)密集型行業(yè)中強(qiáng)調(diào)知識(shí)的應(yīng)用行業(yè)，如通訊等行業(yè)，這類行業(yè)強(qiáng)調(diào)知識(shí)的應(yīng)用。該模型性不適用于強(qiáng)調(diào)知識(shí)的正確性的行業(yè)，比如金融業(yè)，在該類行業(yè)中，一旦采取行動(dòng)，其影響深遠(yuǎn)，這個(gè)時(shí)候就必須強(qiáng)調(diào)行動(dòng)和決策的正確性。
該模型適用于高速發(fā)展中的企業(yè)，在該類企業(yè)中，員工能夠從外部得到的可能的利益大于從企業(yè)內(nèi)部可能得到的利益。一旦企業(yè)趨于成熟和穩(wěn)定，員工從外部市場(chǎng)不能夠看到更多的可能利益，就會(huì)把注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，試圖從企業(yè)內(nèi)部得到更多的利益，這個(gè)時(shí)候就會(huì)陷入內(nèi)耗中而不能夠發(fā)展。所以，當(dāng)行業(yè)發(fā)展成熟，當(dāng)企業(yè)趨于成熟與穩(wěn)定，這個(gè)時(shí)候，必須細(xì)化企業(yè)內(nèi)部的管理，從方方面面去規(guī)范化，這樣才能夠避免因?yàn)閮?nèi)耗而導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。
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