據(jù)一項針對眾多跨國企業(yè)在全球范圍進行的調(diào)查，從2009年初到2010年末兩年間員工敬業(yè)度普遍下降，其中被視為高潛力員工或企業(yè)核心骨干員工的敬業(yè)度指數(shù)下降幅度更為明顯。估計這個調(diào)查結果會讓很多企業(yè)管理者感到驚詫和迷惑。
大量研究和調(diào)查都無一例外地證明了員工敬業(yè)度和企業(yè)經(jīng)營績效之間的強關聯(lián)性。韜�；輴偟囊豁棜v時3年涉及41家跨國企業(yè)36萬人參與的調(diào)查表明，員工敬業(yè)度高低與企業(yè)毛利潤率和凈利潤率呈現(xiàn)出相當強的關聯(lián)性。于是我們看到在過去數(shù)年中大量企業(yè)都不遺余力地在組織內(nèi)部做各種類型的調(diào)查，包括員工敬業(yè)度調(diào)查(Employee Engagement Survey)， 員工滿意度調(diào)查(Employee Satisfaction Survey)以及針對敬業(yè)度和工作環(huán)境的測評如蓋洛普的Q12調(diào)查。做得相對好的企業(yè)不僅把功夫花在了嚴謹?shù)那捌谠O計和嚴格的過程執(zhí)行上，更是在測評和調(diào)查后制定出的行動方案的實施落實中投入了很多精力和時間。在這個方面中國的聯(lián)想集團堪稱典范，無論是在過去每兩年執(zhí)行一次的Q12調(diào)查中還是在企業(yè)組織文化氛圍的測評中，聯(lián)想集團在全球一直強勢要求每一位管理人員尤其是高管層不打折扣落實行動方案。
為什么2009-2010兩年間全球員工敬業(yè)度呈走低趨勢？提升員工敬業(yè)度如何尋求突破？如果你走進眾多一直在堅持不懈地做敬業(yè)度調(diào)查的組織，你不難發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，從中你也許能找出些答案。大部分企業(yè)仍然在把員工敬業(yè)度調(diào)查作為一個單獨割裂的人力資源或組織效能(Organizational Effectiveness) 項目在實施。提升員工敬業(yè)度項目本應是一個在人力資源和組織發(fā)展范疇內(nèi)涉及面最廣影響力最深的系統(tǒng)工程。事實上，人力資源管理開發(fā)和組織發(fā)展的各方面工作都是為了直接或間接提升員工敬業(yè)度，而提升員工敬業(yè)度需系統(tǒng)性地從多角度多維度著手。美國CLC咨詢組織提供了一些對于敬業(yè)度的提升直接相關的維度，其中包括一線人員管理者(people manager)素質(zhì)的提升、員工日常工作環(huán)境(此處更多指軟環(huán)境)、組織文化定位、員工學習和培養(yǎng)、員工融入組織流程、高管團隊領導力以及企業(yè)薪酬福利計劃等。如果我們用系統(tǒng)性思考的方式來對待員工敬業(yè)度的提升，我們會發(fā)現(xiàn)在很多點上我們又重新回歸到看似最為基礎和原始的人力資源管理實踐。不過，我們也理應反思，對于這些看似基礎的管理工作，我們執(zhí)行得到底如何。讓我們一起用系統(tǒng)提問的方式來回歸基礎點(back to basics)。
1) 一線管理者的素質(zhì)。我們重點關注擔負人員管理職責的管理者。
* 一線管理者是否有效與員工進行績效指標的溝通？他們是否具備有效溝通的能力？
* 一線管理者是否具備非正式地給員工提供公平準確的反饋的能力？
* 一線管理者是否在日常工作中真正表現(xiàn)出努力培養(yǎng)下屬的工作熱情和行動？
* 一線管理者是否發(fā)揮了搭建起組織和員工之間溝通橋梁的管理職能？
* 一線管理者是否讓員工了解自己所從事的工作與組織發(fā)展方向及戰(zhàn)略時間的聯(lián)系？
2) 日常工作環(huán)境。我們更多關注管理人員營造的管理氛圍。
* 員工是否了解組織發(fā)展遠景和方向？
* 員工是否有機會參與到有助于自身職業(yè)發(fā)展的項目工作？
* 員工是否有機會得到上級手把手指導來完成工作？
* 員工是否有機會接觸到富有挑戰(zhàn)性并有助于發(fā)展新型工作技能的工作？
3) 組織文化
* 組織文化是否在倡導創(chuàng)新和適度冒險？
* 管理層是否展示出誠實正直的價值觀？
* 坦誠透明的溝通是否得以提倡？
* 客戶至上的文化是否形成？
4) 員工學習和培養(yǎng)
* 組織是否引入了導師制？
* 我們常提的員工個人發(fā)展計劃IDP是否真正有效實施和執(zhí)行？
* 組織是否考慮了綜合崗位中學習、輪崗學習及傳統(tǒng)課堂培訓等多種方式為一體的人員發(fā)展策略？
* 組織是否特別考慮了對于領導層人員管理和領導水準提升的發(fā)展項目？
5) 新員工融入組織流程
* 組織是否安排了對新員工進行企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及未來發(fā)展方向等方面的溝通？
* 組織是否安排解釋員工崗位對整個組織的價值？
* 組織是否通過有效的方式幫助新員工盡快熟悉企業(yè)人員和環(huán)境？
* 一線管理人員是否提供了具體的工作指導？
6) 高管團隊領導力
* 組織中是否為高管和員工鋪設了溝通平臺？
* 高管團隊是否積極采納員工建議和意見？
* 高管團隊是否在員工發(fā)展方面投入時間和資源？
* 高管團隊是否呈現(xiàn)出令人信服的誠實正直的價值觀
7) 企業(yè)薪酬福利計劃
* 組織是否真正意義上實現(xiàn)了薪酬與績效的掛鉤？
* 組織是否清晰明了地給員工做了福利方面的宣介溝通？
有一萬條理由相信上面所列舉的“基礎點”沒有任何一點是我們之前所不熟知的。沒關系。我們目的不在于羅列為了提升員工敬業(yè)度我們應該重點關注的工作，而更多在于我們?nèi)绾尾捎靡环N系統(tǒng)思考的方式，把員工敬業(yè)度的提升作為一條主線將日常人力資源管理和開發(fā)工作以及組織發(fā)展工作連貫起來，讓每一部分的工作相互依存性和關聯(lián)性更加清晰，讓人力資源和組織發(fā)展的工作也相應更顯章法。多問幾個是否，多問幾個能否，差距自然突現(xiàn)。提升員工敬業(yè)度除了看一些節(jié)點的與外部基準比較，更重要的是組織內(nèi)部長線跟蹤。當我們的員工，尤其新員工，知道企業(yè)要做什么，知道自己能為企業(yè)做些什么，并且能飽含熱情地投入工作，還能興高采烈地每每說起自己所在組織的時候還能“眉飛色舞”地向他人宣介，那么我們離經(jīng)常說的用事業(yè)留人，用適當?shù)男匠炅羧�，用文化留人的組織目標應該是不遠了。
（花沭成，美國賓夕法尼亞州立大學教育學博士，曾任職于中共中央組織部管理培訓中心、美國StorageTek/Sun Microsystems 公司、中國聯(lián)想集團、中赫集團。現(xiàn)任美國仲量聯(lián)行中國區(qū)董事，人力資源總監(jiān)。）
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