絕大多數(shù)高管都相信，企業(yè)只要狠抓執(zhí)行力，保證及時高效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，就能穩(wěn)獲成功。然而，在知識經(jīng)濟時代，再完美的執(zhí)行也難保企業(yè)常勝不敗。因為各個領(lǐng)域都有許多新的知識不斷涌現(xiàn)，企業(yè)稍有不慎就會落后于人。以20世紀70年代初************、贏利最豐的通用汽車為例，它堅信自己的方法正確，于是一成不變地加以貫徹，但最近幾十年來卻節(jié)節(jié)敗退，2007年的虧損更是達到了創(chuàng)紀錄的387億美元。與其他許多工業(yè)時代的巨擘一樣，通用汽車未能及時領(lǐng)悟企業(yè)只靠高效執(zhí)行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執(zhí)行的思想指導下，員工的學習與創(chuàng)新能力受到了束縛。
絕大多數(shù)現(xiàn)行的管理體制都源自制造業(yè)唱主角的時代，那時企業(yè)的目標就是盡可能提高執(zhí)行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監(jiān)控工人的工作。由于工作本身單調(diào)乏味，所以工廠主管會本能地運用胡蘿卜加大棒的政策來激勵工人。這些行為策略在過去確實收效顯著，但也造成了一個不良后果，即員工心里會滋生恐懼情緒。時至今日，許多工作場所仍彌漫著這種氛圍。但是，隨著信息時代的來臨，知識型企業(yè)迅速崛起，舊的模式由于種種原因已然失效。越來越多影響業(yè)績的因素是無法監(jiān)控的，譬如員工的探索能力、獨創(chuàng)能力、人際交往能力和面臨逆境災難時的復原力等。當工作需要員工相互協(xié)作且工作量激增時（比如醫(yī)院急診室環(huán)境下），員工對主管的恐懼心理有害無益。
針對這種情況提出了“學習型執(zhí)行”的概念，它與傳統(tǒng)的“效率型執(zhí)行”有一個重要區(qū)別：它注重的不是如何執(zhí)行流程，而是如何改善流程。而根據(jù)作者的研究，企業(yè)要想推廣學習型執(zhí)行，必須滿足一個重要的先決條件：給予員工心理上的安全感。也就是說，他們必須保證員工不會因?qū)で髱椭蛘叱姓J錯誤而受到懲罰，這樣員工才會愿意分享有建設(shè)性的想法。例如，在豐田汽車公司，任何員工只要發(fā)現(xiàn)問題，不論問題大小，都有權(quán)叫停生產(chǎn)線。
企業(yè)要實施學習型執(zhí)行，可遵循以下四個步驟：
步驟一：制定流程指導原則 在快速變化的環(huán)境中找到完成各種工作任務(wù)的****方法，剛開始可以先從專家、出版物甚至是競爭對手處收集各種****實踐。實現(xiàn)學習型執(zhí)行的途徑與效率型執(zhí)行是相似的，兩者都是從制定標準流程開始。不過，流程的目的不在于提高效率，而是促進學習，因為有效的知識型組織懂得今天的****實踐明天或許就風光不再，而且也不是任何場合都適用。
步驟二：提供有助于員工實時協(xié)作的工具 無論事先怎樣精心規(guī)劃，知識型工作中總有突如其來的新情況或復雜問題出現(xiàn)，這時需要大家合作做出集體決策。組織應(yīng)提供必要的工具，幫助員工隨時隨地獲取所需信息。
步驟三：收集流程數(shù)據(jù) 效率型執(zhí)行重視業(yè)績數(shù)據(jù)，關(guān)注結(jié)果如何；而學習型執(zhí)行則重視流程數(shù)據(jù)，關(guān)注工作是如何開展的。
步驟四：將反思活動制度化 收集流程數(shù)據(jù)的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯誤的，以防問題再次發(fā)生。雖然反思會導致生產(chǎn)力資源暫時無法利用，犧牲了短期生產(chǎn)率，但從長期來看會獲得豐厚回報。
假如管理者選擇授權(quán)而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥于規(guī)則，他們的執(zhí)行就能進入一個更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設(shè)性意見，他們就會想出各種創(chuàng)新辦法來降低成本和提高質(zhì)量，為組織獲得成功打下更加扎實的基礎(chǔ)。
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