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危機(jī)中的“人才抄底”戰(zhàn)略
始于美國(guó)次貸危機(jī)的金融風(fēng)暴席卷全球，并進(jìn)一步引發(fā)了整個(gè)世界范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在這場(chǎng)危機(jī)中，大量企業(yè)難以幸免地陷入經(jīng)營(yíng)困境，大部分企業(yè)采取裁員降薪、縮減開(kāi)支等保守經(jīng)營(yíng)的策略挨過(guò)漫漫寒冬，但是也有一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者獨(dú)具睿智眼光，將“人才抄底”作為企業(yè)人力資源管理中的重要戰(zhàn)略，借機(jī)狩獵業(yè)界精英和企業(yè)急需的各類優(yōu)秀人才，力求以危機(jī)中最小的人力成本代價(jià)，獲取危機(jī)過(guò)后****的利潤(rùn)回報(bào)。
“股神”巴菲特有句名言：“在別人恐懼時(shí)，你要貪婪；而別人貪婪時(shí)，你要恐懼�！钡拇_，我們的“人才抄底”一如證券市場(chǎng)上的投資策略，引入身處危難或失意中的人才，從用人成本上來(lái)說(shuō)相對(duì)較低，從個(gè)人情感上來(lái)說(shuō)更容易獲得忠誠(chéng)與患難之誼。那么，作為企業(yè)的人力資源管理者，我們?cè)撊绾窝堇[一場(chǎng)精彩的“人才抄底”大戰(zhàn)呢？
為危機(jī)定型
了解危機(jī)的類型，以及深諳其相互間的衍變規(guī)律，是我們進(jìn)行“人才抄底”的首要工作。通常，我們可以依據(jù)涉眾范圍由窄至廣將企業(yè)所面臨的危機(jī)劃分為三種類型：
單體型危機(jī)。即單個(gè)企業(yè)所獨(dú)自面臨的危機(jī)，這種危機(jī)只對(duì)企業(yè)個(gè)體產(chǎn)生不利影響，企業(yè)的應(yīng)對(duì)態(tài)度和處理速度將決定危機(jī)對(duì)企業(yè)影響的深度和廣度。
行業(yè)型危機(jī)。即企業(yè)所屬行業(yè)的群體性危機(jī)，譬如國(guó)家針對(duì)食品行業(yè)發(fā)布新的食品安全法規(guī)后，對(duì)于不符合法規(guī)，或者沒(méi)有及時(shí)申辦獲得相關(guān)規(guī)范認(rèn)證的企業(yè)都將面臨同樣的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)型危機(jī)爆發(fā)時(shí)，業(yè)內(nèi)各家企業(yè)處理危機(jī)的策略方法將極有可能打亂市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)格局，所以有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)更愿意把行業(yè)型危機(jī)看成是超越周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的契機(jī)。
環(huán)境型危機(jī)。即由于重大的政治或經(jīng)濟(jì)問(wèn)題而引發(fā)的，廣泛涉及某地區(qū)、國(guó)家、上下游及配套關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的跨行業(yè)爆發(fā)的一系列綜合性危機(jī)。
此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)則是一場(chǎng)更復(fù)雜的危機(jī)衍變過(guò)程：源于房地美和房利美的企業(yè)單體型危機(jī)，很快衍變?yōu)榻鹑谛袠I(yè)危機(jī)（保險(xiǎn)公司、銀行），并最終演化為環(huán)境危機(jī)（各個(gè)國(guó)家地區(qū)的各個(gè)行業(yè)），由西方國(guó)家傳導(dǎo)到中國(guó)后，又對(duì)中國(guó)出口制造行業(yè)造成巨大沖擊，珠江三角洲部分大型制造企業(yè)甚至由此轟然倒閉。
因危機(jī)制宜，定抄底策略
不同類型的危機(jī)其輕重緩急有很大的差異，因此我們企業(yè)所制定的“人才抄底”策略、計(jì)劃等都要因危機(jī)制宜，千萬(wàn)不可一套方案包治百病，否則一定會(huì)適得其反。每一次大大小小危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)于有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是難得的機(jī)遇。
鞏固大本營(yíng)
“人才抄底”的第一原則——防范被別人抄底。任何一個(gè)企業(yè)都不可能絕對(duì)地避免危機(jī)，當(dāng)我們虎視眈眈地盯住別的企業(yè)之前，首先要預(yù)想到如果我們自己的企業(yè)陷于單體型危機(jī)、行業(yè)型危機(jī)或環(huán)境型危機(jī)中時(shí)，應(yīng)該采取怎樣的防守策略，****可能地保留本企業(yè)的人才，避免被別人抄底。否則，多半自己沒(méi)抄到別人的底，反而被別人端了底。
預(yù)當(dāng)如何，不預(yù)又如何
古人講“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，我們的“人才抄底”同樣需要事先的周密計(jì)劃。一個(gè)有謀略的企業(yè)應(yīng)該在危機(jī)爆發(fā)前，就預(yù)制好針對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才策略�！秾O子兵法?謀攻篇》曰：“知彼知己者百戰(zhàn)不殆。”因此我們非常有必要清晰地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)內(nèi)組織設(shè)置及最新調(diào)整，骨干人員的基本資料、任免情況、薪酬變動(dòng)，并且為本企業(yè)中相關(guān)崗位設(shè)置好備選人員名錄，為備選人員預(yù)制相適應(yīng)的引入策略，這些都是決定我們后期抄底策略成效的信息要素。
對(duì)于有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能沒(méi)有提前做好預(yù)案，那么就需要在危機(jī)爆發(fā)之初快速制訂計(jì)劃，筆者建議可借助獵頭公司等外部力量，一來(lái)可以在短時(shí)間內(nèi)形成可執(zhí)行的計(jì)劃，二來(lái)后期的操作過(guò)程可以省卻不少麻煩。
主動(dòng)策略與被動(dòng)策略
對(duì)于行業(yè)特征非常明顯的崗位，我們主要通過(guò)抄底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才來(lái)彌補(bǔ)，而對(duì)于財(cái)務(wù)、行政等普遍適用性崗位，我們則可以依據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下這些專業(yè)技術(shù)人才的供需狀況、用人成本變化制定一些相應(yīng)策略。相對(duì)來(lái)說(shuō)，前者策略在單體型危機(jī)中應(yīng)用效果較好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在面臨單體型危機(jī)時(shí)無(wú)疑是我們千載難逢的“人才抄底”良機(jī)；而后者策略在環(huán)境型危機(jī)中能獲得更好的效果，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)會(huì)人員在某個(gè)企業(yè)發(fā)生單體型危機(jī)時(shí)絕對(duì)不會(huì)降低自己的薪資要求，她甚至可能把這次危機(jī)當(dāng)成是一個(gè)提薪跳槽的踏板，畢竟換個(gè)行業(yè)沒(méi)有什么太大的障礙，但是在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下（環(huán)境型危機(jī)），降薪將是她不得不考慮的備選項(xiàng)。
“人才抄底”計(jì)劃中的一個(gè)重要內(nèi)容就是“實(shí)施策略”。我們大體上可以將之劃分為主動(dòng)策略和被動(dòng)策略兩種。主動(dòng)策略就是常言說(shuō)的“挖墻腳”，危機(jī)之下很多企業(yè)和員工之間的矛盾比較容易由小積大，并最終爆發(fā)，因此我們可以借助危機(jī)，讓目標(biāo)對(duì)象（人才）與所在企業(yè)產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾，或動(dòng)搖其對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心，促使其產(chǎn)生去意，并及時(shí)地挖過(guò)來(lái)為我所用。被動(dòng)策略是指企業(yè)針對(duì)某一群體制定招才政策，以吸引這些人才主動(dòng)上門(mén)。
主動(dòng)策略適用于企業(yè)所需的中高級(jí)管理者或技術(shù)核心骨干人才，相對(duì)來(lái)說(shuō)抄底花費(fèi)的精力和金錢(qián)較多，但比較容易獲得企業(yè)最急缺的關(guān)鍵人才。而被動(dòng)策略更適用于一般人才，花費(fèi)的精力和金錢(qián)較少。但是某些情況下被動(dòng)策略也適用于中高級(jí)人才，比如通過(guò)某些渠道了解到人才計(jì)劃離開(kāi)或已經(jīng)離開(kāi)原有企業(yè)，那么將人才引進(jìn)本企業(yè)就水到渠成了，可惜如此被動(dòng)等待往往難以在****時(shí)間點(diǎn)獲得最適合的人才。
企業(yè)在實(shí)際操作過(guò)程中，可采取主動(dòng)策略和被動(dòng)策略相結(jié)合的方式，充分發(fā)揮兩種策略的優(yōu)勢(shì)，以彌補(bǔ)其不足之處。
如何讓人才“物美價(jià)廉”
覆巢之下，安有完卵？在行業(yè)型危機(jī)和環(huán)境型危機(jī)下，每一個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)都可能牽扯其中，全面縮減運(yùn)營(yíng)成本成為企業(yè)日常管理工作的基本原則，“人才抄底”的成本也自然比往常更引起老板的關(guān)注，因此，如何以最低成本抄底最合適的人才成為企業(yè)HR經(jīng)理人必須仔細(xì)思考的問(wèn)題。筆者在此提出一些建議供參考：
一、適合的才是最好的。每個(gè)企業(yè)在發(fā)展的不同階段，對(duì)人才的需求是截然不同的，引入適合目前及最近下一步發(fā)展需求的人才，才能以最低的人力成本投入，促成人盡其才，起到事半功倍的成效。比如國(guó)內(nèi)某食品企業(yè)花費(fèi)重金從某跨國(guó)食品集團(tuán)“空降”來(lái)一位熟悉跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的高管，合作半年后雙方黯然分手，回顧歷史，這家企業(yè)起步于前店后廠式的作坊，把握住了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的契機(jī)，憑借創(chuàng)業(yè)者“愚公移山”的敬業(yè)精神，發(fā)展成為一家大公司，但是公司內(nèi)部依然是一套家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格，缺少現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和架構(gòu)，更枉談借助外企精英的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和背景，走國(guó)際化發(fā)展道路，因此這位精英的才能在此根本無(wú)法得到發(fā)揮，企業(yè)花費(fèi)了大量金錢(qián)不說(shuō)，還浪費(fèi)了人才。
二、優(yōu)先納入企業(yè)急需的重要崗位人才，特別是企業(yè)內(nèi)部不可替代性崗位。例如沿海地區(qū)某大型食品代工企業(yè)因受經(jīng)濟(jì)危機(jī)出口銳減影響業(yè)績(jī)明顯下滑，急需拓展內(nèi)銷市場(chǎng)，而長(zhǎng)期以來(lái)該公司都是直接依據(jù)海外承銷商訂單生產(chǎn)，沒(méi)有人了解該如何拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售渠道，因此急需招聘這樣的高級(jí)人才，而另一家內(nèi)地食品企業(yè)因管理不善，資金鏈斷裂，致使企業(yè)陷入困境并開(kāi)始裁員降薪，負(fù)責(zé)銷售的總監(jiān)此刻萌生去意，這一消息通過(guò)獵頭公司被該代工企業(yè)得知，于是該企業(yè)與獵頭公司合作迅速動(dòng)手挖人，后來(lái)，通過(guò)這位銷售總監(jiān)，該企業(yè)很快將原有僅供出口的產(chǎn)品打入了數(shù)家大型連鎖超市。
三、危機(jī)的始作俑者謹(jǐn)慎任用。即使這個(gè)人很有才氣，又或者是罪不在他，僅僅是不幸成了危機(jī)的替罪羊，我們?cè)谑褂眠@類人才時(shí)，還是要對(duì)此舉可能給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)慎之又慎地進(jìn)行權(quán)衡，畢竟事實(shí)真相、流言飛語(yǔ)、公眾觀點(diǎn)很多時(shí)候孰對(duì)孰錯(cuò)讓人難以辨認(rèn)。如某食品行業(yè)A、B、C三家企業(yè)，A企業(yè)發(fā)生食品質(zhì)量事故導(dǎo)致消費(fèi)者傷亡引起政府和媒體廣泛關(guān)注，該公司經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)檢部經(jīng)理不幸成為事件的替罪羊，后經(jīng)介紹加盟B公司，結(jié)果在一次重大采購(gòu)項(xiàng)目中，作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的C公司將此信息透露給了采購(gòu)方，導(dǎo)致B公司落選。分析來(lái)看，質(zhì)檢部經(jīng)理是不幸的，B公司是無(wú)辜的，遺憾的是這些恰恰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希望得到的把柄和可以借機(jī)添油加醋的題材，顯然B公司在這個(gè)問(wèn)題上缺少了防范意識(shí)和應(yīng)對(duì)彌補(bǔ)措施。
疑人不用，用人不疑
歷經(jīng)多番努力后，從其他企業(yè)抄底得到了人才，那么我們?cè)撊绾螏椭�這些人才盡快融入公司的新環(huán)境中呢？
筆者認(rèn)為應(yīng)該遵循“疑人不用，用人不疑”的原則，給予他們充分的信任，另外要讓他們清楚地了解公司未來(lái)發(fā)展的策略計(jì)劃和方向，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信心，特別是要明確指出期望他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中發(fā)揮怎樣的重要作用。
最后，特別要注意的是，抄底得到的人才有可能相對(duì)人力成本較低，但是只要人才在崗期間的工作為企業(yè)帶來(lái)了預(yù)期回報(bào)，那么企業(yè)應(yīng)該在適當(dāng)時(shí)機(jī)提高其工資待遇，或給予其升遷機(jī)會(huì)，甚至采取發(fā)放股票期權(quán)等長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)措施，萬(wàn)萬(wàn)不可“低價(jià)買(mǎi)入”后就指望長(zhǎng)期“廉價(jià)壓榨”，否則，你就會(huì)因?yàn)檫`反“人才抄底”的第一原則而很快被別人抄底。