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并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，并購行業(yè)并不總能達(dá)到預(yù)期目的，往往因?yàn)椴①徠髽I(yè)在文化融合上出了問題。

　　并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預(yù)期的競爭力貢獻(xiàn)，同時(shí)，起初看來并購企業(yè)的亮點(diǎn)也不知去向。經(jīng)常性地，我們都會(huì)把并購的不成功歸結(jié)為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結(jié)果帶來的不確定影響外，企業(yè)文化在并購中到底發(fā)揮一個(gè)怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：并購成敗的關(guān)鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。

　　企業(yè)文化營銷始于并購前

　　國際金融危機(jī)加快了企業(yè)間的并購重組，在并購前，有意并購的雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。所以，并購雙方在尋求并購機(jī)會(huì)之前就要進(jìn)行有意識(shí)的針對企業(yè)文化的營銷。

　　最有效率的企業(yè)文化營銷，是企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面，都是展示的舞臺(tái)。并購主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。對并購雙方來講，企業(yè)文化營銷的結(jié)果是獲得彼此的信任、坦誠和融為一體的意愿。

　　中高層是企業(yè)文化融合橋梁

　　無論并購前期做好了怎樣的并購后企業(yè)文化融合的鋪墊，當(dāng)并購消息一宣布的時(shí)候，并購企業(yè)員工多半還是要下意識(shí)地表現(xiàn)出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應(yīng)不區(qū)分并購主體是誰，起初的動(dòng)機(jī)如何，只是一個(gè)類似在對自身界定范圍發(fā)生質(zhì)變時(shí)的本能反應(yīng)。這種反應(yīng)即便是企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行某種大的變革時(shí)也會(huì)出現(xiàn)。正因?yàn)檫@樣，并購主體此時(shí)不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業(yè)時(shí)間，讓它自適應(yīng)、調(diào)整。

　　并購初期，恐慌情緒更多集中在并購企業(yè)中高層。此時(shí)與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個(gè)不可操之過急的階段，在想法沒有達(dá)成一致之前，其它一切行動(dòng)諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

　　那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個(gè)行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時(shí)工作組的形式，臨時(shí)小組的成員可以來自并購主體的各個(gè)業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個(gè)過程中，臨時(shí)工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，還要擔(dān)當(dāng)企業(yè)文化闡釋的職責(zé)。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來更為生動(dòng)真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購主體的文化。

　　融合要吸取雙方文化的精髓

　　一提到并購企業(yè)的文化融合，多數(shù)人就會(huì)想如何將并購企業(yè)的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個(gè)錯(cuò)誤的思維方式：文化從來都是一個(gè)生態(tài)機(jī)體，文化與機(jī)體之間互動(dòng)相生，兩個(gè)機(jī)體（并購主體與并購企業(yè)）相合并的時(shí)候，產(chǎn)生新的機(jī)體（大企業(yè)），那么接下來就是大企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在并購雙方哪一個(gè)文化要被全吸納或者被全拋棄的問題。

　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，正如一個(gè)人的價(jià)值觀及生存哲學(xué)決定著這個(gè)人的成長路徑。企業(yè)文化來自企業(yè)發(fā)展過程中沉淀下來的成功基因?qū)傩裕�不同的企業(yè)不同的成長經(jīng)歷和背景，因此沉淀下來的成功基因?qū)傩砸灿兴�不同。上述提到的雙向信息流動(dòng)就是為了讓并購雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業(yè)文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進(jìn)行共同闡述、調(diào)整、樹立和固化。

　　企業(yè)文化融合要由物及人

　　這是一個(gè)有機(jī)的過程，不是雙方孰多孰少的物量過程。然而，在這個(gè)過程中所要面臨****的挑戰(zhàn)是任何企業(yè)都天然地拒絕行為的改變，換句話說，企業(yè)都有保持現(xiàn)有行為方式的傾向。因此讓并購雙方真正進(jìn)行有機(jī)的文化融合是艱巨的任務(wù)。

　　在戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行企業(yè)文化融合時(shí)，怎樣邁出第一步至關(guān)重要。因人的活動(dòng)是文化的外在表現(xiàn)，因此在對人的活動(dòng)進(jìn)行解釋與改善前，我們先對物的外在表現(xiàn)進(jìn)行融合及統(tǒng)一，從辦公物理環(huán)境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，這類能夠依據(jù)科學(xué)分析就給出好與壞的實(shí)物最為容易統(tǒng)一理解及接受。其次，是對制度、流程及基于信息化的操作事務(wù)的統(tǒng)一理解及接受。

　　對制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。這里所指的制度和流程，包含了大量的企業(yè)文化信息，也可以說，企業(yè)文化的大部分內(nèi)容都是通過制度及流程表達(dá)出來。在這個(gè)過程中，通過活動(dòng)、培訓(xùn)等靈活生動(dòng)的方式幫助員工來理解制度、流程的真正內(nèi)涵。

　　經(jīng)過制度流程固化下的員工行為，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傳導(dǎo)下來的領(lǐng)導(dǎo)行為，直接指引著企業(yè)的經(jīng)營行為。經(jīng)過多次反復(fù)的探索與磨合，大企業(yè)的文化在并購雙方的互動(dòng)中逐漸得以確立。

　　總的說來，并購企業(yè)文化融合的具體實(shí)施要由物及人，由下至上，循環(huán)往復(fù)，評(píng)估改善。

　　文化基因不是注入而是播種

　　很多并購主體在并購手續(xù)一俟結(jié)束，馬上就通過外派人員、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、下達(dá)管控制度，以最快的速度對并購企業(yè)進(jìn)行全面控制。似乎只有這樣才算是真正將并購到位。殊不知這樣最容易把飯做夾生飯。

　　生生進(jìn)入的人財(cái)物顯得十分突兀，并購雙方之間反倒越來越生份，不要說這些人財(cái)物是否能代表著并購企業(yè)傳達(dá)過來相應(yīng)的目的和精神，反倒是促進(jìn)了彼此各自強(qiáng)化了原有的文化。最直接的表現(xiàn)，要么是彼此沉默的謊言，要么是企業(yè)的效率急劇下降。這是并購主體與并購企業(yè)最不愿意看到的現(xiàn)象，且一旦開始，如頑疾難除。

　　企業(yè)并購文化融合的時(shí)候，切忌強(qiáng)行注入，因文化的自生性，一定要先播種。同樣的基因在不同的環(huán)境里表現(xiàn)也會(huì)有所不同，但不能外在的一致性而扼殺了成長中的適應(yīng)性。

　　在進(jìn)行企業(yè)文化基因播種之前，首先將并購主體與并購企業(yè)進(jìn)行梳理與映射，在對業(yè)務(wù)與管理診斷規(guī)劃時(shí)，深入挖掘?qū)�對現(xiàn)在及未來企業(yè)經(jīng)營起決定作用的已有及潛在的文化基因，對任何一方已有但需要淡化的企業(yè)文化基因用強(qiáng)化其它企業(yè)文化基因或者轉(zhuǎn)移該企業(yè)文化基因的方法進(jìn)行改良；對需要加強(qiáng)的企業(yè)文化基因要從多方面進(jìn)行分解，并將更小基因移入企業(yè)文化基因成長性較好的方面。

　　并購文化融合要神似形不似

　　一個(gè)集團(tuán)企業(yè)往往擁有大最不同的產(chǎn)品，構(gòu)成龐大的產(chǎn)品格局，并形成各自的品牌。因品牌與文化之間的唇齒關(guān)系，我們不禁會(huì)問，是不是這樣的企業(yè)并購就不需要企業(yè)文化融合了？

　　回答正恰恰相反，這樣的并購案例中，并購雙方不但進(jìn)行了企業(yè)文化融合，而且將企業(yè)文化融合的手法在經(jīng)驗(yàn)的積累下應(yīng)用到了極致。

　　并購是一個(gè)相互吸引的過程，在大集團(tuán)進(jìn)行并購時(shí)，幾乎不用走什么彎路：自身的競爭力積累可以直接復(fù)用到并購企業(yè)上，而自身最為核心的企業(yè)文化基因可以在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行播種與成長，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候的并購企業(yè)正以最開放的胸懷與最肥沃的土地等待著這樣的機(jī)會(huì)。對于并購企業(yè)自身的品牌外在表現(xiàn)，也是大集團(tuán)自身的文化基因?qū)訉臃纸庀碌木植績?nèi)容，我們看到的每個(gè)品牌只是一顆枝繁葉茂大樹上的一枝而已。

　　集團(tuán)企業(yè)正是有魂的根，有力地支撐著看似不相關(guān)的每個(gè)并購企業(yè)。并購主體和并購企業(yè)彼此相生相長，達(dá)到神似而形不似的境界。