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2005年《經濟學人》信息部一項調查顯示：半數以上企業(yè)高管認為，商業(yè)模式創(chuàng)新比產品和服務創(chuàng)新更為重要。果真如此嗎？如何在兩者之間分配企業(yè)資源？它們之間又該如何配合？

商業(yè)模式創(chuàng)新更重要？

如果缺乏技術創(chuàng)新或相關資源，商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的高速增長有可能是曇花一現。中國的團購風潮就是典型。從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度看，團購是互聯網商業(yè)模式的新物種，算得是0T0 (online to offline)的典范。然而，團購并沒有技術創(chuàng)新支撐，也沒有其他資源能力構建起足夠的門檻，成了簡單的資本競爭，最終曇花一現。

Groupon在美國可以成功，是因為它有幾方面的資源是國內模仿者所不具備的：強大的數據庫基礎、數據挖掘技術、美國對商業(yè)操作方法（實質上是商業(yè)模式專利）的一系列保護，等等。這說明，優(yōu)秀的商業(yè)模式創(chuàng)新需要技術創(chuàng)新保駕護航。

技術創(chuàng)新更重要？

那么，是不是技術創(chuàng)新更重要呢？

技術創(chuàng)新往往伴隨著更高昂的成本、稀缺的配套資源和低下的市場認同度。如果不搭配商業(yè)模式創(chuàng)新，技術創(chuàng)新就可能以失敗告終。

20世紀50年代中期，美國市場上有兩種成熟的復印技術，都存在復印質量差、復印效率低、無法持久保存等問題。商業(yè)模式則是經典的“剃須刀—刀片”模式：復印機設備微利銷售以吸引更多客戶購買，盈利的主要來源是持續(xù)銷售高毛利的配件和耗材。

后來，切斯特·卡爾森發(fā)明了“靜電復印術”，這項技術幾乎在所有指標上都打敗了光影濕法和熱干法：復印質量好、速度快，每天就能印數千張�？�爾森跟合作的Haloid公司曾經找過柯達、通用電氣和IBM尋求合作。這三家公司經過認真的調查研究，卻得出了令人失望的結論：這項技術的市場前景并不樂觀�！办o電復印術”的生產成本達到2000美元，遠高于原有復印機300美元的售價，根本無法競爭。

但最終，靜電復印技術成功了，原因是進行了商業(yè)模式創(chuàng)新—租賃服務模式。后來，Haloid公司改名為施樂，年收入從1955年2100萬美元增長到了1972年的25億美元。

它們是相互獨立的？

技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新在許多方面都差別甚大，因此很多人認為，這兩種創(chuàng)新其實是彼此獨立、相互割裂的。持這種觀點的人應重溫施樂PARC的故事。

大約三十年前，喬布斯和幾個蘋果公司的員工來到神秘的“施樂PARC”，他第一次看到 “視窗”演示大約一分鐘后，竟然跳起來大叫道：“你們?yōu)槭裁床粦�用這些技術開發(fā)產品呢？這真是最了不起的東西！這就是技術革命！”然而，視窗并沒有成就施樂，卻成就了微軟和蘋果。

施樂的尷尬正緣于技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的割裂。PARC本身在技術創(chuàng)新上并沒有辜負施樂的期望，但由于其技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新是割裂的，技術創(chuàng)新遲遲無法轉化為企業(yè)利潤，導致PARC成為純粹的成本中心，不能創(chuàng)造市場價值，最終變成施樂的大負擔。

雙管齊下

實現技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的共舞。有以下三種做法。

為技術創(chuàng)新設計恰當的商業(yè)模式 同一項技術創(chuàng)新，可以為其設計多種商業(yè)模式。企業(yè)可選擇超過其機會成本的、可實現的、企業(yè)價值最高的商業(yè)模式。至于是采取全新設計的商業(yè)模式，還是沿用已有商業(yè)模式，并不重要。

蘋果推出“iProduct + iTunes + App Store”，就是產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的合璧；佳能推出了新發(fā)明的小型復印機，采取的恰恰是之前施樂所拋棄的“剃須刀—刀片”傳統(tǒng)商業(yè)模式，舊瓶裝新酒，照樣后發(fā)制人。

技術創(chuàng)新為商業(yè)模式創(chuàng)新構建門檻 任何商業(yè)模式創(chuàng)新要想建立長期的有效優(yōu)勢，需要掌控某種稀缺的資源能力，或者商業(yè)模式可以持續(xù)地升級。這些有效優(yōu)勢可以通過技術創(chuàng)新來構建。

利樂打入中國市場靠的是80/20的設備投資方案（客戶只要付款20%，就可以安裝設備，此后4年，每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余80%的設備款），是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。利樂為其設備開發(fā)了很多新技術，建立有效門檻。例如，利樂的紙質材料都設有一種標志密碼，灌裝機上的電腦識別了這個標志密碼才能工作，用其他公司的包裝紙灌裝機就不工作。此外，利樂擁有5000多項技術專利，有2800項正在研發(fā)和申請。利樂通過這些技術專利，為乳品企業(yè)們提供了更多增值服務，持續(xù)增強與合作伙伴的關系，技術創(chuàng)新很好地支持了其商業(yè)模式創(chuàng)新。

為利益相關者設計商業(yè)模式并推動技術創(chuàng)新 對內外部利益相關者而言，真正需要的并不是某種產品、服務或原料，而是對某種問題的解決。如果能為利益相關者設計一種好的商業(yè)模式，并以此推動技術創(chuàng)新并銷售創(chuàng)新產品，就實現了雙贏。

IBM的知識集成正是這種方式的典范。IBM把各行業(yè)的交易結構按照職能和業(yè)務流程分解成多個組件，每個組件都通過IBM的硬件、軟件和服務實現。IBM為不同的合作伙伴設計了不同的商業(yè)模式，即不同組件的集合，以此拉動它們對IBM硬件、軟件和服務的需求。更重要的是，這種商業(yè)模式創(chuàng)新引領了IBM在硬件、軟件、服務等領域的技術創(chuàng)新，其專利申請長期位居世界前列，技術創(chuàng)新反過來加強了商業(yè)模式創(chuàng)新的生命力和競爭力。在技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的雙輪驅動下，IBM把對人的依賴持續(xù)降低，人均創(chuàng)造產值得到極大地增長。更重要的是，各行各業(yè)的企業(yè)都認為IBM是最緊密的合作伙伴，這種和諧的商業(yè)生態(tài)關系無疑將使IBM的競爭優(yōu)勢更具可持續(xù)性。

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