Valve Corp.是美國華盛頓州貝爾維市(Bellevue)的一家游戲開發(fā)商。和許多科技企業(yè)一樣，Valve公司也經(jīng)常宣揚辦公環(huán)境的優(yōu)越性，如高品質(zhì)的濃縮咖啡，免費的按摩和洗衣服務(wù)等。
在沒有老板的情況下，你覺得自己仍然能把工作處理好嗎？現(xiàn)在有許多公司開始嘗試這一模式。生產(chǎn)Gore-Tex運動面料和其他材料的戈爾公司(W.L. Gore)是其中之一，該公司說，這種無老板的組織架構(gòu)理順后，員工們的配合和執(zhí)行都更流暢。在Valve公司，只有一樣?xùn)|西是不配備的：老板。
Valve在網(wǎng)站上稱，公司自1996年成立以來就保持著“無老板”狀態(tài)，也沒有經(jīng)理和公司點名指定的項目。300名員工自己負(fù)責(zé)招聘同事，從事自認(rèn)為值得投入的項目。公司十分強調(diào)辦公的移動性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動到選定的地方，形成一個工作區(qū)。
歡迎來到“無老板”公司，這里沒有上下級關(guān)系，收入由同事決定，工作時間由員工自己說了算。
那么，工作是如何完成的呢？
特拉華州紐瓦克市(Newark)生產(chǎn)Gore-Tex運動面料和其他材料的戈爾公司(W.L. Gore)首席執(zhí)行長泰瑞•凱莉(Terri Kelly)說，“起初，這種方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他員工很少有頭銜。
凱莉說,“不過，一旦理順這種組織架構(gòu)……工作的配合和執(zhí)行都能流暢運行�！�
近年來，許多公司一直在致力于將管理架構(gòu)扁平化，壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產(chǎn)能的管理中間層。有幾家公司更進(jìn)一步，取消絕大多數(shù)的管理崗位，并表示這種組織架構(gòu)的設(shè)計有利于激勵員工，讓他們工作起來更靈活，即使這意味著有些事情（如決策和招聘）花的時間會更長一些。
在Valve公司，沒有職位升遷的說法，只有新項目的出現(xiàn)。為決定薪酬水平，員工給其他同事排名──不給自己打分──把票投給他們認(rèn)為能夠創(chuàng)造****價值的人。Valve公司謝絕說明員工收入是如何分配的。
每個員工都可以參與人員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。解聘發(fā)生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否將表現(xiàn)不好的成員解聘掉。
格萊格•庫默(Greg Coomer)是一名在Valve公司工作了16年的老員工，主要從事產(chǎn)品設(shè)計工作。他說每個項目一般都會出現(xiàn)一個沒有名分的項目經(jīng)理；如果沒人站出來挑頭，那通常意味著這個項目不值得繼續(xù)做下去。
庫默說，當(dāng)小組成員無法就是否保留某個產(chǎn)品達(dá)成共識，那么就由市場來決定。“如果我們真的誰也說服不了誰──當(dāng)然這種情況很少見──我們就把產(chǎn)品放到市場上，看看到底誰是對的�！�
在一個無老板的組織系統(tǒng)中，招聘主動性強的員工是關(guān)鍵所在。不是每個人都適合在這種環(huán)境下工作。庫默說，大多數(shù)員工要花半年到一年的時間來適應(yīng)，也有些人會離開公司，去更傳統(tǒng)一些的企業(yè)工作。
無老板的公司也有一些弊端。由于缺乏傳統(tǒng)意義上的管理者，把表現(xiàn)欠佳的員工找出來會更困難。Valve有一本解釋公司經(jīng)營理念和工作流程的員工手冊，上面明確寫著：用人不當(dāng)“可能要花很長時間才能被發(fā)現(xiàn)”。
近期對扁平化組織價值所在的研究結(jié)果可謂好壞參半。愛荷華大學(xué)(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(xué)(Texas A&M University)的一項聯(lián)合研究發(fā)現(xiàn)，在工廠里，自我管理的工人小組往往要比實施傳統(tǒng)上下級管理的小組表現(xiàn)更好，前提是小組成員的關(guān)系融洽。該研究報告的作者之一史蒂芬•考特萊特(Stephen Courtright)說，“組員自己承擔(dān)了絕大多數(shù)的管理職能，他們共同扮演了一個好經(jīng)理的角色�！�
然而，另一些研究發(fā)現(xiàn)，上下級管理有時能提高團隊的有效性，團隊中有一個清晰的管理者職位有助于提升團隊成員的工作效率。
多年來，通用電氣公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生產(chǎn)工廠推行無工頭或無場內(nèi)經(jīng)理的制度。這家制造業(yè)巨頭表示，通過這種制度，一些生產(chǎn)小批量部件的工廠能用較少的工人發(fā)揮出較大產(chǎn)能，每個工人都會從事好幾樣工作。
游戲開發(fā)商Valve公司工廠只有一個領(lǐng)導(dǎo)，即廠長，負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)助解決遇到的一些問題，但不直接干預(yù)日常的生產(chǎn)過程。工人小組的每個組員自主承擔(dān)各項職責(zé)，在每次換班前和換班后開會討論工作，解決出現(xiàn)的問題。
將近20年前，通用電氣公司的自我管理團隊首次在北卡羅來納州達(dá)勒姆市(Durham)的一家工廠出現(xiàn)，但過去五年來，這種形式已經(jīng)擴散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團(GE Aviation)的83個供應(yīng)鏈工廠，員工數(shù)量達(dá)到26,000人。
如果沒有管理層級，職業(yè)升遷可能會變得有些困難。然而，舊金山協(xié)同軟件開發(fā)公司GitHub的首席執(zhí)行長克里斯•萬斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示，很多員工覺得，沒有多層級的管理臺階，自己的職業(yè)成長反而會更容易一些。GitHub有89名員工，其推出的產(chǎn)品致力于讓一個團隊攜手共同開發(fā)軟件，而且往往是在沒有管理者支持的情況下。萬斯特拉斯堅稱，自己在公司的頭銜也只是個掛名。
在GitHub，有幾個高管負(fù)責(zé)處理公司整體層面的問題以及對外溝通工作，但他們不對員工直接發(fā)號施令。每個項目的優(yōu)先次序由團隊來決定，每個員工都能自主選擇想?yún)⑴c的項目以及所負(fù)責(zé)的職能。萬斯特拉斯說，“你有權(quán)把自己放在最能發(fā)揮作用的地方�！�
30歲的提姆•克萊姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司，從事后端編程工作。干了幾個月后，他說服其他員工，認(rèn)為公司需要為微軟Windows用戶開發(fā)一款產(chǎn)品�？巳R姆作為發(fā)起人，聘請同事加入項目小組，并于近期推出了這款應(yīng)用。
以前在大型科技企業(yè)和較小規(guī)模初創(chuàng)公司都工作過的克萊姆表示，這種無老板的組織架構(gòu)有時候會顯得有些雜亂，但“你能感到成員彼此之間的信任，以及自己當(dāng)家作主的自由感，這種感覺讓你情不自禁地想去做更多的事情�！�
自1958年創(chuàng)立伊始，戈爾公司就一直秉承“點陣式”(lattice)的管理結(jié)構(gòu)，依靠團隊而非老板及傳統(tǒng)的上下級管理鏈條來運營公司。馬爾科姆•格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。
戈爾公司擁有10,000名員工，主要從事工程及制造工作。公司首席執(zhí)行長凱莉說，團隊中的領(lǐng)頭人角色是根據(jù)員工“獲取他人尊重”的能力來決定的。即使不當(dāng)領(lǐng)頭人，員工的價值依然得到認(rèn)可，因為公司強調(diào)的是員工的“追隨品質(zhì)”(followership)。
這并不是說員工應(yīng)該像綿羊一樣任人驅(qū)使。馬里蘭州索爾茲伯里市(Salisbury)索爾茲伯里大學(xué)(Salisbury University)的管理學(xué)教授弗蘭克•西普爾(Frank Shipper)已經(jīng)研究戈爾公司長達(dá)20多年，他說該公司的扁平化管理結(jié)構(gòu)讓公司能夠持續(xù)創(chuàng)新，因為每個員工的新想法都能自由表達(dá)出來，不受職位或任職時間長短的限制。
戈爾的員工被稱為“伙伴”(associate)，每個新員工都有一名導(dǎo)師，以協(xié)助他們在公司成長，幫他們理解公司的文化。吉姆•格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈爾，之前在包括國防項目分包商在內(nèi)的一些傳統(tǒng)企業(yè)工作過。他說開始時導(dǎo)師督促自己花幾天時間接觸同事，甚至給他列了一個名單。
一開始，格里斯比覺得有點別扭。他承認(rèn)自己迷惑過：“公司給我開工資，只是讓我來認(rèn)識同事的嗎？”但過了幾個月，他說，“我明白了一件事，我需要這些同事的協(xié)助來共同完成一個項目�！�
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