企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般涌現(xiàn)，但如何避免淪為培訓(xùn)部門的改頭換面？
如何揪住企業(yè)大學(xué)創(chuàng)建的“牛鼻子”，高效率推進(jìn)？
如何避免“新瓶裝舊酒”，不讓企業(yè)大學(xué)淪為培訓(xùn)部門的改頭換面？
盡管作為戰(zhàn)略性的員工培養(yǎng)和組織能力提升工具，企業(yè)大學(xué)正被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所接受，但對于新成立的企業(yè)大學(xué)的建設(shè)者們來說，這兩個問題堪稱共同挑戰(zhàn)。
就戰(zhàn)略意圖取得共識
國際知名企業(yè)大學(xué)專家馬克·艾倫在《下一代企業(yè)大學(xué)》中指出：“完成‘創(chuàng)建一所企業(yè)大學(xué)’這一目標(biāo)是很容易的，然而，在（企業(yè)大學(xué)創(chuàng)建）計劃背后沒有真正的戰(zhàn)略意圖的情況下，要想給企業(yè)增值并帶來改變是不可能取得任何實(shí)質(zhì)性成功的。”
簡言之，搞清楚企業(yè)高層究竟想借助建立企業(yè)大學(xué)達(dá)成什么目標(biāo)，是企業(yè)大學(xué)建設(shè)者首先要做的。沒有“戰(zhàn)略意圖”上的共識，南轅北轍幾乎是可預(yù)期的。
“戰(zhàn)略意圖”具體體現(xiàn)為企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略定位，即：企業(yè)大學(xué)為何而存在、所服務(wù)的對象有哪些、發(fā)展策略是什么？毋庸質(zhì)疑，與公司整體戰(zhàn)略需求一致是企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略定位的首要前提。這也就意味著，企業(yè)大學(xué)創(chuàng)建者首先要對企業(yè)中長期及當(dāng)前的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、組織能力挑戰(zhàn)和人才挑戰(zhàn)了然于胸。
諸如聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的克勞頓管理學(xué)院，其實(shí)正是因早期的定位精準(zhǔn)而紅。那是上世紀(jì)80年代，時任CEO杰克·韋爾奇致力于從根本上改變公司的企業(yè)文化，選擇了以克勞頓管理學(xué)院為核心工具。學(xué)院由此被賦予了新的使命——“作為企業(yè)文化變革的工具，通過增強(qiáng)GE的商業(yè)敏感度、領(lǐng)導(dǎo)力與組織效率，提升GE的全球競爭力�！毕鄳�(yīng)地，當(dāng)時的克勞頓學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)者諾爾·蒂奇提出了學(xué)院發(fā)展框架，推動了克勞頓學(xué)院從關(guān)注個體轉(zhuǎn)至關(guān)注組織、從發(fā)展意識轉(zhuǎn)至發(fā)展基礎(chǔ)性變革�？藙陬D管理學(xué)院對于GE的文化變革發(fā)揮了重大作用，誠如GE前首席學(xué)習(xí)官鮑伯·科卡倫所言：“GE所有的重大變革，無論是文化變革還是業(yè)務(wù)變革，它們要么是發(fā)源于克勞頓的‘****實(shí)踐掃描’或是‘管理者峰會’活動，要么是通過克勞頓，被播報、流傳并發(fā)揚(yáng)光大的�！�
正如克勞頓管理學(xué)院的實(shí)踐所證明的那樣，企業(yè)大學(xué)的發(fā)展需要分階段逐步推進(jìn)。其理想狀態(tài)是“企業(yè)即大學(xué)”，即公司戰(zhàn)略發(fā)展與員工學(xué)習(xí)發(fā)展高度融合，在學(xué)習(xí)過程中解決業(yè)務(wù)問題，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展中實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和組織能力提升；同時，學(xué)習(xí)責(zé)任融入到個人、團(tuán)隊和整個企業(yè)的日常工作，使學(xué)習(xí)與發(fā)展?jié)B透到每一位成員與每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。
打造三大重點(diǎn)體系
戰(zhàn)略定位確定之后，對企業(yè)大學(xué)的建設(shè)者而言，接下來的重點(diǎn)任務(wù)就是打造課程、講師和學(xué)習(xí)技術(shù)平臺三大體系。
什么是好的課程體系？答案是能將公司的“戰(zhàn)略地圖”轉(zhuǎn)化為員工的“學(xué)習(xí)地圖”的課程體系。課程體系也是建設(shè)講師隊伍、規(guī)劃在線學(xué)習(xí)平臺的重要依據(jù)，在企業(yè)大學(xué)建設(shè)過程中處于核心的地位。
與傳統(tǒng)課程庫相比，一流的企業(yè)大學(xué)課程體系呈現(xiàn)出“三化”趨向：務(wù)實(shí)化、系統(tǒng)化、多元化。這一點(diǎn)，無論是國際上著名的克勞頓管理學(xué)院，還是國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)，如中糧集團(tuán)的中糧書院、國家核電技術(shù)公司下轄的國核大學(xué)等，都有明顯體現(xiàn)。
以國核大學(xué)的五大“訓(xùn)練營”為例。分別圍繞“領(lǐng)導(dǎo)力、科技力、工程力、運(yùn)行力、新生力”等五項(xiàng)核心組織能力，直指公司的具體業(yè)務(wù)需求。而在培訓(xùn)內(nèi)容上，形成階梯式的分類，培訓(xùn)模式五花八門，包括：行動學(xué)習(xí)、專題講座、跨界學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、海外研修等。
在講師體系上，多數(shù)企業(yè)大學(xué)在以往相信“外來的和尚好念經(jīng)”，但越來越多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單純依賴外部講師有“隔靴撓癢”之感。也因此，建立自己內(nèi)部的講師隊伍，成為共同選擇。內(nèi)部講師需要精于業(yè)務(wù)、樂于分享，能開發(fā)整理企業(yè)內(nèi)部案例，甚至自主開發(fā)一批具備企業(yè)特色的課程，如：企業(yè)文化、核心技術(shù)等課程。如此可以有效的沉淀組織智慧、傳播內(nèi)部知識及經(jīng)驗(yàn)，并且對組織學(xué)習(xí)氛圍的提升大有裨益。
其實(shí)，最好的講師常常就是企業(yè)的“NO.1”。比如：中糧集團(tuán)董事長寧高寧，其另一個身份正是中糧集團(tuán)第一培訓(xùn)師，直到今天，“寧老師”仍有親自授課的課程，對于其骨干管理者來說，這樣的培訓(xùn)一場下來，絕對“勝讀十年書”。不但自己親自授課，寧高寧還帶動集團(tuán)各個領(lǐng)域的一把手上講臺，這種做法也屬于中糧培訓(xùn)體系的獨(dú)特之處，既是對臺下的培訓(xùn)，更是對臺上講授者的培訓(xùn)——只有當(dāng)一個人能成為“老師”，才證明他已經(jīng)是個合格的“學(xué)生”。事實(shí)上，培訓(xùn)作為管理的重要工具與方法，已經(jīng)成為中糧經(jīng)理人必須掌握的技能。在中糧的培訓(xùn)過程中，講師不是專家，學(xué)員才是專家，真理和答案在大家中間；講師的責(zé)任就是引導(dǎo)和催化，把大家引入到一個環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來、總結(jié)出來、凝練出來，引導(dǎo)大家形成統(tǒng)一的思維。
無獨(dú)有偶，在高露潔，所有的課堂教學(xué)也都是由公司各級領(lǐng)導(dǎo)者、高潛力和經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士來組織實(shí)施的，高露潔甚至沒有專職的教學(xué)人員。
當(dāng)然，在課程體系、講師體系之外，技術(shù)體系也同樣不可忽視。一流的企業(yè)大學(xué)需要通過一流的學(xué)習(xí)技術(shù)來貫徹先進(jìn)的學(xué)習(xí)管理理念。學(xué)習(xí)技術(shù)平臺具有覆蓋面廣、不受時間空間限制、資源量大、成本低的優(yōu)勢，但是，不少企業(yè)的在線學(xué)習(xí)平臺也面臨使用不充分的尷尬局面，企業(yè)花費(fèi)了大量的精力和財力搭建了學(xué)習(xí)平臺、采購了在線課程，利用率卻很低。如何讓學(xué)習(xí)技術(shù)真正發(fā)揮價值、讓在線學(xué)習(xí)資源為員工所樂于應(yīng)用？解決這一難題的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)換思路，將關(guān)注點(diǎn)放在創(chuàng)造有吸引力的學(xué)習(xí)體驗(yàn)上、放在滿足員工的學(xué)習(xí)需求上，將學(xué)習(xí)嵌入員工的工作流程，實(shí)現(xiàn)“隨需學(xué)習(xí)”，而非僅僅關(guān)注于技術(shù)本身。
在IBM，學(xué)習(xí)與發(fā)展部門運(yùn)用學(xué)習(xí)技術(shù)，將學(xué)習(xí)融入實(shí)時的工作流程，以創(chuàng)建一個“按需工作場所”。通過將學(xué)習(xí)從課堂學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)榧捎诠ぷ髁鞒痰膶W(xué)習(xí)，將企業(yè)的信息、****實(shí)踐、專業(yè)知識與動態(tài)協(xié)作等關(guān)鍵資源應(yīng)用于它們需要的關(guān)鍵時刻，使學(xué)習(xí)成為IBM一項(xiàng)競爭優(yōu)勢。
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