短短數(shù)個月時間，多名主管市場的著名企業(yè)的高級經(jīng)理人相繼離職震動了業(yè)界。而高管離職的背后，正是因為一些超越經(jīng)理人能力范圍的“任務(wù)黑洞”在作祟。
短短數(shù)個月時間，多名主管市場的著名企業(yè)的高級經(jīng)理人相繼離職震動了業(yè)界。2006年以來，離職高管的密度、人數(shù)以及相應(yīng)帶來的震蕩波是前所未有的，以致有人將2006年稱為高管離職年。而高管離職的背后，正是因為一些超越經(jīng)理人能力范圍的“任務(wù)黑洞”在作祟。
雖然人才流動乃正�，F(xiàn)象，但是眾多位高權(quán)重的高級職業(yè)經(jīng)理人在短時間內(nèi)相繼掛職而去，或黯然神傷或空嘆無奈，除卻某些個人原因之外，必定有一種看不見的力量在左右著。這種力量好像宇宙中那個有著巨大吸引力的黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高強的人也難免失敗的命運，這就是一個“任務(wù)的黑洞”——由于一些目標(biāo)設(shè)計的錯誤或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任務(wù)的承載者無論如何努力都無法實現(xiàn)被強加的目標(biāo)。
隨著競爭的加劇以及對利潤率的追逐，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人、特別是主管市場的“營銷經(jīng)理人”提出越來越高的要求。而企業(yè)的要求與市場發(fā)展趨勢之間往往存在著一定落差，如企業(yè)可能會要求短時間內(nèi)見銷量，而市場發(fā)展往往是必須先打響知名度與品牌影響力，銷量才能相應(yīng)提高，這在某種程度上往往會造成營銷經(jīng)理面臨著短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展的矛盾，如果目標(biāo)的制定圈定了營銷經(jīng)理要有產(chǎn)品銷量大幅度提高的責(zé)任，而卻沒有賦予他為達此目標(biāo)可以調(diào)動公司相應(yīng)資源的權(quán)力，這種目標(biāo)無疑就是一個“任務(wù)黑洞”——由于受到許多潛在力量的限制，目標(biāo)執(zhí)行者根本無法完成制定者給予的“光榮使命”。正因如此，“任務(wù)黑洞”吞噬了一個又一個人才。
五大“任務(wù)黑洞”吞噬職業(yè)經(jīng)理人
任務(wù)黑洞在很多企業(yè)都普遍存在，這并不是說經(jīng)理人自己喜歡攬下一些不可能的目標(biāo)，而是“被逼”的。縱觀業(yè)界，五大“任務(wù)黑洞”正在不斷絞殺著許多職業(yè)經(jīng)理人的成功前程。
任務(wù)黑洞一：只給目標(biāo)，不給資源
企業(yè)的管理層給職業(yè)經(jīng)理定的目標(biāo)總是很明確的，但對于資源要么含糊其辭要么干脆不提，企業(yè)弱化了目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠相應(yīng)的資源去支撐的這個前提。換句話說，決策者相信經(jīng)理人可以憑借自己的個人力量去完成企業(yè)給的“任務(wù)”。此時，經(jīng)理人扮演的角色就只是上級命令的執(zhí)行者，并且是非�！柏毟F”的執(zhí)行者。這就好比皇帝派一個大臣去地方辦一項差使可沒有給他“尚方寶劍”，這位大臣怕是很難完成任務(wù)，因為他調(diào)動不起所需要的人力、物力、財力。這種無資源支撐的目標(biāo)，使得許多優(yōu)秀的經(jīng)理人最終不得不黯然離去。所以，經(jīng)理人在接受某種目標(biāo)時，必須清晰地了解該職位所擁有的相應(yīng)資源。
任務(wù)黑洞二：定位不準(zhǔn)，目標(biāo)過高
中國企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象就是做事情太浮躁，企業(yè)主們恨不得一夜之間把自己的企業(yè)做成國際巨頭，而這注定是要失敗的。聯(lián)想做事的原則就大不一樣：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了” 。這其中蘊涵著一個道理：我們企業(yè)老總在給營銷經(jīng)理們定年度銷售額時沒有考慮企業(yè)的實際狀況，更將市場中的風(fēng)起云落的難度系數(shù)大大縮小了，這樣給經(jīng)理人設(shè)置的坎是經(jīng)理人自己如何也跨越不了的。所以，企業(yè)做事情不是有錢賺的就肯定去做，倘若有錢賺但是又投不起錢的事就不能干。另外，有錢賺也投得起錢，但是目前崗位上的人不適合去做，這樣的事也不能干，不然，企業(yè)和員工都會被傷著。
任務(wù)黑洞三：瞄著月亮打飛機
一家企業(yè)每年的銷售增長率都超過50%，這已經(jīng)是非常好的業(yè)績。但是，公司每年的目標(biāo)卻都是超過100%的增長率。公司10年歷史中，除了解情況年完成目標(biāo)外，每年都沒完成目標(biāo)。同時，公司也沒有任何人因為沒完成目標(biāo)而受到處罰，因為老板的心態(tài)是“瞄著月亮打飛機”，打不下月亮，打下飛機也心滿意足了。老板同時還相信“壓力出業(yè)績”，“只要給足目標(biāo)，部下自會想出超常辦法”。
任務(wù)黑洞四：把最優(yōu)秀員工的杰出業(yè)績當(dāng)作其他人的目標(biāo)
企業(yè)在給經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)時，會出現(xiàn)這樣一個錯誤，找最優(yōu)秀員工的影子，這在營銷界稱為“找影子”現(xiàn)象。就是說，老總曾經(jīng)把這么一個員工的形象封存在大腦里面：他有多方面的知識，具備多方面的技能，還擁有作為最優(yōu)秀員工的氣質(zhì)。于是，在給以后的經(jīng)理人制定目標(biāo)時，這個最優(yōu)秀員工的杰出業(yè)績就是其他人的參照值。同時，我們也不能忽視另外一點，最優(yōu)秀員工的杰出業(yè)績也是與最優(yōu)秀的資源投入分不開的。另外，人與人之間的天然差別注定不可能有完全相同的兩個人。
任務(wù)黑洞五：經(jīng)理人自己過于自信
經(jīng)理人堅信天下沒有不可能的事情，只要通過自己的努力一定可以完成�？墒�，他的“信仰”真的就對了嗎？答案是否定的。一個業(yè)務(wù)員使盡渾身解數(shù)，今年的銷售額為50萬。那么，我們給他設(shè)定明年銷售額達到1000萬，這可能嗎？當(dāng)然不可能。這里面其實存在一種標(biāo)桿效應(yīng)，就是在先前出現(xiàn)過非常之人完成過此目標(biāo)或接近它，從而，在很多人心中就樹立了這個標(biāo)桿，認(rèn)為自己什么時候達到這個目標(biāo)才算真正成功。于是，經(jīng)理人開始大膽接受非常任務(wù)。而這種非常之人的非常之舉是不能為常人所模仿的。所以，經(jīng)理人在接受任務(wù)時，一定要結(jié)合自己的實際情況量力而行。
經(jīng)理人如何跨越“任務(wù)黑洞”
產(chǎn)生“任務(wù)黑洞”的原因是多種多樣的，那么經(jīng)理人要如何去應(yīng)對任務(wù)黑洞不妨從以下幾個方面入手：
對目標(biāo)達成的綜合考衡。很多時候，一些經(jīng)理人、特別是新升職的職業(yè)經(jīng)理人，為了博取上司的好感，對于公司下達的高目標(biāo)往往不加考慮就一口答應(yīng)，完全沒有考慮到完成此目標(biāo)的難度如何，目標(biāo)的設(shè)定是否存在問題等等。而等到公司正式下達了完成目標(biāo)的時間規(guī)劃，經(jīng)理人仔細(xì)衡量后才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一個不可能完成的目標(biāo)，此時想反悔已經(jīng)太晚。
所以，在公司或領(lǐng)導(dǎo)下達目標(biāo)之后，經(jīng)理人要結(jié)合自己的實際情況，對此目標(biāo)進行綜合考衡，判斷自己完成此項目標(biāo)的可能性。經(jīng)理人可以通過以下四種方式進行目標(biāo)考衡：
A、將目標(biāo)與公司歷史同期的目標(biāo)相比較。
B、將目標(biāo)與行內(nèi)的同級別公司的目標(biāo)進行比較
C、根據(jù)自己的經(jīng)驗以及市場發(fā)展趨勢進行判斷
D、綜合公司總體資源與實力進行考量
通過這四個方面的綜合考量，經(jīng)理人就大概可以判斷出自己所要完成的目標(biāo)是可達成的還是一個“任務(wù)黑洞”。如果發(fā)現(xiàn)上司布置的目標(biāo)是這樣令人“高山仰止”，經(jīng)理人必須在第一時間將自己詳細(xì)的分析和對目標(biāo)的理解與上司進行溝通，爭取得到理解，及時調(diào)整目標(biāo)的設(shè)定。
將“任務(wù)黑洞”分解成“可能”+“不可能”目標(biāo)。在某些金字塔式管理的公司中，經(jīng)理人的完成目標(biāo)往往由上司主觀設(shè)定。等到經(jīng)理人拿到目標(biāo)的完成責(zé)任書時，公司的一切規(guī)劃已經(jīng)定型，縱使經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)該目標(biāo)的完成存在諸多不合理的地方，要再一級一級進行匯報及進行重新調(diào)整幾乎是不可能的事情。
在這種情況下，經(jīng)理人惟一能做的就是采取一種營銷“懷柔政策”——將上級所設(shè)定的“任務(wù)黑洞”分成了不同境況下的目標(biāo)完成度。比如在深入研究之后，可以列明在什么資源配置、市場狀況下，目標(biāo)的完成是可以達到的；而在什么樣的情況下，目標(biāo)的完成就是一件絕不可能的事情。
對“任務(wù)黑洞”進行分解的好處就在于，可以讓上級明白你對既定目標(biāo)完成的充分認(rèn)識以及深入考慮，同時你也已經(jīng)在為準(zhǔn)備完成目標(biāo)做了最充足的準(zhǔn)備——縱使最后目標(biāo)實在無法完成，你前期的充分考慮必然令上司難以找到責(zé)難的借口。
讓上司對目標(biāo)的設(shè)定有更深入的認(rèn)識，將“任務(wù)黑洞”變成合理的目標(biāo)。很多情況下，上司是在缺乏一線市場詳細(xì)真實的數(shù)據(jù)下制定出了目標(biāo)銷量，而且目標(biāo)是只高不低。解決這個問題最好的辦法是告訴上司一個真實的市場——比如拉上級巡視市場，讓上司理解“增量空間”在何處以及有多大。一旦上司和市場“溝通”順暢時，就會明白自己原先設(shè)定的目標(biāo)是否是一個“不可能的目標(biāo)”，這樣他必然會考慮到實際情況，從而對原定的目標(biāo)進行調(diào)整，使其變成合理的目標(biāo)。
為“任務(wù)黑洞”爭取****可能的資源配置。最后，經(jīng)理人要成功應(yīng)對“任務(wù)黑洞”，要堅信一條原則：給目標(biāo)的同時，保證****可能資源配置到位。
比如，你的團隊現(xiàn)在有7個人，所分市場覆蓋3個省，年促銷費用40萬，今年銷售額600萬，而明年目標(biāo)達到2000萬。然而，你的部下人數(shù)、促銷費用、市場劃分范圍都維持不變的話，筆者認(rèn)為經(jīng)理人是無論如何也跨越不了這個“任務(wù)黑洞”的。因此，經(jīng)理人在接受目標(biāo)的同時要努力獲得公司在資源方面****可能的支持與配合。
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