經(jīng)濟蕭條已變成一種威脅。歐洲債務危機、美國財政懸崖、中國經(jīng)濟放緩，接踵而至的壞消息足以奪去所有人的希望，隱隱地削弱令企業(yè)家們時常保持振作的天生樂觀主義精神。
頂�。∈聦嵤�，即便是在今天這樣動蕩的經(jīng)濟環(huán)境下，仍然有些公司仍取得了巨大的成功。如果我們能順勢而變，實現(xiàn)公司的成長和成功還是很有可能的。下面三項策略可以幫助這些智慧的公司掌握主動。
管理價值——而不是每股收益、息稅折攤前收益（Ebitda）、毛利潤率、收入、現(xiàn)金，也不是其他指標。這一點聽起來顯而易見，但在公司困難時，經(jīng)理們很容易采取破壞價值的舉措。比如，根據(jù)會計規(guī)則，研發(fā)和市場營銷開支巨大，只要削減（要削減并不難），就可以公布利潤增長。誰不希望當下的高利潤呢？但事實上，這些成本都是投資，能帶來多年的回報，削減它們就是破壞價值。
手機芯片制造商高通（Qualcomm ）深知這一點。本輪經(jīng)濟衰退期間，高通的利潤繼2008年下降后，2009年大幅下滑——但公司在整個下行期和此后每年都在增加研發(fā)投入，有時增加幅度還不小。認為極度短視的投資者會懲罰這類做法的說法并不成立，因為高通股價已連續(xù)上漲超過了三年。
其他公司也有不同的價值管理方式。當所在行業(yè)勉強維持，當信貸市場遭受重創(chuàng)時，英特爾（Intel）投入了數(shù)十億美元建設新的工廠�？煽诳蓸饭荆–oca-Cola）從未放松過品牌建設。如今，這些公司都在蓬勃發(fā)展。
持續(xù)發(fā)展人力資本。所有公司都聲稱“員工是我們最重要的資產”，但真正能做到的很少。困難時期，大多數(shù)公司都會放松對員工領導力的培養(yǎng)。培訓需要錢，將大有潛力的經(jīng)理派去發(fā)展性項目，感覺有點奢侈，或許可以等到境況好些時再說。但一流的公司都知道，人力資本是企業(yè)最有價值的資產，也是最稀缺的資源，無論什么企業(yè)都一樣。看看展翅高飛的IBM吧，它在最新的《財富》全球領導力培養(yǎng)排行榜上名列榜首。IBM從未考慮過要縮減其企業(yè)全球服務志愿隊（Corporate Service Corps），一直將來自全世界的優(yōu)秀員工組隊送去與一些當?shù)亟M織合作，解決當?shù)氐膯栴}。IBM前首席執(zhí)行官彭明盛總是喜歡說，將IBM稱作硬件、軟件或服務公司是錯誤的，“我們是一家人的公司”。另一個例子是通用磨坊（General Mills），它在競爭激烈的食品行業(yè)依然蓬勃發(fā)展。通用磨坊著名的高要求領導力文化毫不動搖，并在Glassdoor.com最新評出的25家最難入職公司名單中排名第21位。
完全以客戶為中心。大多數(shù)公司甚至都不知道這一點意味著什么。他們對于能從每位客戶身上賺取或損失多少錢毫無概念，往往也不會根據(jù)客戶的需求，為不同的客戶或客戶群提供不同的產品與服務。但一流的公司都會這樣做。
其中，亞馬遜（Amazon ）一馬當先，實現(xiàn)了長期以來宣布的目標——成為“地球上最以客戶為中心的公司”，公司股價也在持續(xù)攀升。在另一個完全不同的行業(yè)中，富國銀行（Wells Fargo）自2003年起開始實施以客戶為中心的策略，如今已成為美國最有價值的銀行。沃頓商學院（Wharton）教授彼得•費德指出：“富國銀行的客戶家庭平均擁有5種以上不同的銀行產品，差不多是行業(yè)平均水平的兩倍�！�
這三項策略在當今世界有點格格不入。采用這些策略需要勇氣。別怕。因為它們會奏效的。勇敢些，滿腔熱情地實施這些策略，信心滿滿地面對衰退，保持微笑。
廈門獵頭公司
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