在我們這個(gè)“私人董事會(huì)”（15至20位企業(yè)一把手通過互相交流、互相挑戰(zhàn)的方式從事自我教育的一個(gè)私密組織）成立“半周年”之際，小組討論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價(jià)值觀”。經(jīng)過4個(gè)小時(shí)、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達(dá)成一致意見：我們這個(gè)“企業(yè)家學(xué)習(xí)型組織”需要的核心價(jià)值觀為：信任、關(guān)愛和挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，我們也厘清了這三者之間的辯證關(guān)系：互相挑戰(zhàn)是我們的學(xué)習(xí)方式的基本特征和主要特色；關(guān)愛是挑戰(zhàn)的“孿生兄弟”，是挑戰(zhàn)之所以有效的出發(fā)點(diǎn)；而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。
有意思的是，當(dāng)小組會(huì)議圓滿結(jié)束、大家熱烈鼓掌時(shí)，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結(jié)果” —— 在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識(shí)，更多的還是這4個(gè)小時(shí)的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結(jié)果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價(jià)值觀在廠區(qū)最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果！原來，是我們提煉價(jià)值觀的過程出了問題！
這次特殊的小組會(huì)議之后，我應(yīng)邀做過兩次“公司的核心價(jià)值觀為什么沒有價(jià)值”的專題演講。現(xiàn)把相關(guān)要點(diǎn)整理出來，以饗讀者。
價(jià)值觀的形成過程
每當(dāng)我問及企業(yè)的核心價(jià)值觀時(shí)，被訪的老板們往往只介紹“結(jié)果” —— 掛在公司墻上的那十幾個(gè)字，而不主動(dòng)告訴我這個(gè)結(jié)果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價(jià)值觀是如何提煉出來的。我對(duì)結(jié)果的明顯輕視和對(duì)過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個(gè)家伙何以如此偏執(zhí)，非要了解提煉過程的方方面面！殊不知，價(jià)值觀的提煉過程，在相當(dāng)程度上決定了價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的價(jià)值！
現(xiàn)在，還沒有用明確的文字來描述企業(yè)核心價(jià)值觀的中國(guó)公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調(diào)查研究的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的價(jià)值觀陳述頗為雷同。這關(guān)系倒不大，因?yàn)閰^(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價(jià)值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當(dāng)回事，看它們?cè)趫?zhí)行時(shí)的一貫性和嚴(yán)肅性。核心的問題在于，大多數(shù)中國(guó)公司提煉價(jià)值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識(shí)到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價(jià)值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點(diǎn)趕不上趟。于是，在某個(gè)會(huì)議上與高管們“群策群力”，一般不出一個(gè)小時(shí)，公司的核心價(jià)值觀就被這十來個(gè)腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價(jià)值觀的****選擇。遵循這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價(jià)值觀時(shí)，走的是感性的路。
盡管我的準(zhǔn)備工作中會(huì)包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價(jià)值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì)。會(huì)議伊始，我會(huì)先讓大家就一兩個(gè)有爭(zhēng)議的社會(huì)熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會(huì)提出一些與個(gè)人價(jià)值觀有關(guān)的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長(zhǎng)大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)？
如果你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財(cái)產(chǎn)，你還會(huì)來正常上班工作嗎？為什么？
……
要是時(shí)間許可，我還會(huì)在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個(gè)公司干活，是因?yàn)檫@個(gè)公司…… (填空)。
如果你離開現(xiàn)在的公司去創(chuàng)立自己的企業(yè)，你會(huì)期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征？
……
為了有助于大家感性地傾聽自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強(qiáng)行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當(dāng)這長(zhǎng)長(zhǎng)的“序幕”讓大家變得異常感性時(shí)，我才感覺“We are ready”，才開始引導(dǎo)大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀。我一般先給大家?guī)追昼姇r(shí)間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會(huì)人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交出一份大家都贊同的價(jià)值觀清單�？梢韵胂�，那些高管們形成共識(shí)會(huì)有多么艱難。而當(dāng)各個(gè)小組內(nèi)的觀點(diǎn)好不容易趨于一致時(shí)，我馬上“強(qiáng)拆”，讓高管們?cè)陔S機(jī)重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時(shí)不時(shí)地說一些“怪話”去激勵(lì)他們的“斗志”：“看看誰的觀點(diǎn)得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動(dòng)后，我們?cè)倥e行大組辯論，以求得大家對(duì)價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和語言表述的一致意見。接著，我還會(huì)拋給大家?guī)讉�(gè)經(jīng)過精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭(zhēng)議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價(jià)值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對(duì)價(jià)值觀重要性的認(rèn)識(shí)，而且?guī)椭蠹壹皶r(shí)修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。
提煉價(jià)值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個(gè)理性的遣詞造句的過程，而是一個(gè)感性的拷問內(nèi)心的過程。為了保證這一過程的誠實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對(duì)不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會(huì)場(chǎng)，以利大家暢所欲言。
先個(gè)人，再小組，最后大組；先書面，后口頭；先匿名，后公開（對(duì)某些敏感話題，我會(huì)要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”）；這些比較合適的研討順序，符合中國(guó)人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。
價(jià)值觀的陳述也許有好壞，但價(jià)值觀本身無對(duì)錯(cuò)。研討過程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”（facilitator）的我，必須同時(shí)擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當(dāng)然，會(huì)議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會(huì)者申請(qǐng)這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價(jià)值觀的研討過程比結(jié)果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒有經(jīng)歷過一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價(jià)值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀起到其應(yīng)有的作用，還有另外三個(gè)必不可少的條件。在“續(xù)篇”中，我們會(huì)接著與大家細(xì)細(xì)研討。
哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者R.J. House教授于20世紀(jì)90年代中期提出了基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。House等人進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo) （Value-based Leadership）對(duì)組織績(jī)效有顯著的正向作用，在實(shí)踐基于價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，三年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。
用價(jià)值觀去領(lǐng)導(dǎo)具有極大的力量。一次，《財(cái)富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時(shí)還沒有看見沃爾頓出現(xiàn)。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個(gè)錢就了不起，你看不起我這個(gè)小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當(dāng)秘書經(jīng)過辦公室的時(shí)候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢的人，居然做這種工作？那位記者對(duì)沃爾頓說：“你不是答應(yīng)在辦公室等我嗎？” 沃爾頓答道：“當(dāng)然，我是在等你來啊�！� 記者問：“那你為什么在這里？” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調(diào)房里嗎？”
沃爾頓對(duì)此進(jìn)一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點(diǎn)。衡量我們成功與否的重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現(xiàn)在顧客最需要的地方，充分體現(xiàn)了“顧客就是老板”企業(yè)價(jià)值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者能夠踐行正確的價(jià)值觀，還有賴于建立起基于價(jià)值觀的組織體系。以HR管理實(shí)踐為例，那些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。
玫琳凱的實(shí)踐就是成功典范。公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施女士（Mary Kay Ash）基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。她認(rèn)為自己有使命把愛心和對(duì)人的尊重、信任注入組織。
她的領(lǐng)導(dǎo)行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤(rùn)）和“l(fā)oss”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。玫琳凱的案例之所以能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的案例庫，就是因?yàn)榘┡拷⒘艘粋�(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價(jià)值觀，員工樂意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)�！�
越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀的重要性，相信堅(jiān)守價(jià)值觀是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博（Bob McDonald）提出了基于價(jià)值觀和使命的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)和實(shí)踐基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，最終結(jié)果證明這一策略是有效的——巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)令寶潔從09年的困境中反彈，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
廈門獵頭
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