北京時(shí)間11月27日消息，《福布斯》雜志網(wǎng)絡(luò)版近日刊載文章，對(duì)傳奇性商業(yè)領(lǐng)袖邁克爾·波特聯(lián)合創(chuàng)立的Monitor Group本月申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的深層原因進(jìn)行了解析。文章指出，Monitor并非是被波特戰(zhàn)略理論中所謂“五種力量”中的任何一種所“殺死”的，而是被作為主導(dǎo)力量的客戶“干掉”的。
文章認(rèn)為，波特戰(zhàn)略理論的核心是，戰(zhàn)略、企業(yè)和企業(yè)教育的目標(biāo)就是為企業(yè)找到一個(gè)安全的“避風(fēng)港”，使其避免受到競(jìng)爭(zhēng)的破壞性力量的傷害；但在當(dāng)今的世界上，Monitor有關(guān)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值主張已經(jīng)變得越來越不真實(shí)和不具相關(guān)性，企業(yè)的目的是要為客戶提供更多價(jià)值，到最后為整個(gè)社會(huì)提供更多價(jià)值。
以下是這篇文章的全文：
是什么因素導(dǎo)致傳奇性的商業(yè)領(lǐng)袖邁克爾·波特（Michael Porter，哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，享有“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美譽(yù)）聯(lián)合創(chuàng)立的Monitor Group最終消亡？在2012年11月份，Monitor陷入了資不抵債的困境，被迫申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。為什么這家公司的高薪顧問們沒有利用波特的“五力分析模型”（five-force model）來進(jìn)行自我救贖呢？
哪里出錯(cuò)了？
Monitor的消亡算不算是意外降臨的“晴天霹靂”？其實(shí)并不完全算是。早在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)以前，這家公司的“死亡螺旋”就已經(jīng)存在了一段時(shí)間。在2008年，Monitor的顧問業(yè)務(wù)在當(dāng)前的金融危機(jī)期間大幅減速；在2009年，這家公司的合伙人不得不向其提前注入了450萬美元資金，同時(shí)放棄了2000萬美元的獎(jiǎng)金。隨后，Monitor又從私募股權(quán)投資公司Caltius Capital Management那里進(jìn)一步籌集了5100萬美元的資金。從2012年9月份開始，這家公司已經(jīng)無力為其位于美國馬薩諸塞州城市坎布里奇（Cambridge）總部支付月租。到2012年11月份，Monitor還未能向Caltius支付利息，這一債務(wù)違約最終將其推向了破產(chǎn)。
這一切是否能用疏忽大意來解釋呢，就像修鞋匠忘了給自己的兒女修補(bǔ)鞋子那樣？Monitor是否曾嘗試執(zhí)行波特的戰(zhàn)略，但執(zhí)行得非常糟糕呢？還是Monitor對(duì)波特的戰(zhàn)略執(zhí)行良好，但他的戰(zhàn)略本身是行不通的？如果沒有采取他的戰(zhàn)略的話，那么原因又在何處呢？
Monitor的破產(chǎn)是因?yàn)樗氖д`嗎，比如說尋求從利比亞的卡扎菲政體中獲得顧問收入？還是世界已經(jīng)發(fā)生了改變，而Monitor卻并未進(jìn)行自我調(diào)整？又或是像其他人所說的那樣，Monitor的定價(jià)讓自身脫離了市場(chǎng)？還是像一些辯護(hù)論者所說的那樣，Monitor的破產(chǎn)只是一種將自身資產(chǎn)出售給德勤的聰明之舉？
抑或是像皮特·戈斯基（Peter Gorski）所說的那樣，“即使是一頭眼睛被蒙住的黑猩猩朝著‘五力分析模型’架構(gòu)投擲飛鏢，也能夠選中一種戰(zhàn)略，使其表現(xiàn)能像波特及其他高收入策略顧問所指定的戰(zhàn)略一樣好”？如果是這樣的話，那么是否其他戰(zhàn)略性顧問公司也將注定滅亡？
戰(zhàn)略的紀(jì)律
對(duì)于這些有趣的問題，其答案可謂千奇百怪而又令人煩惱。我們能在顧問界內(nèi)部人士馬修·斯圖爾德（Matthew Stewart）的工作及其著作《管理咨詢的神話》（The Management Myth）一書中找到部分答案，這本書發(fā)人深省，但其書名卻帶有誤導(dǎo)性。
在這本書里，斯圖爾德講述了一件事情。在1969年，波特從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)，隨后又跨過查爾斯河，到河對(duì)面去攻讀哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系的博士學(xué)位。斯圖爾德所講述的事情就是，當(dāng)時(shí)的波特是如何意識(shí)到在某些公司和行業(yè)中超額利潤(rùn)是真實(shí)可見的，而這種利潤(rùn)真實(shí)可見的原因在于競(jìng)爭(zhēng)壁壘的存在。對(duì)于有公德心的經(jīng)濟(jì)學(xué)家來說，這些低競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的超額利潤(rùn)是一個(gè)需要解決的問題。
波特認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)濟(jì)學(xué)家來說，他們的問題是（從一家特定公司的角度來看）在于滿懷熱情地去追求一種解決方案。由無窮無盡的、高于平均值的利潤(rùn)所構(gòu)成的“黃金國”（El Dorado）？那正是公司高管們所追求的東西——一條通往富裕生活的真正捷徑！
當(dāng)公司只需要為自身業(yè)務(wù)找到合適的定位，就能讓結(jié)構(gòu)性壁壘確保高于平均值的利潤(rùn)源源不絕地到來時(shí)，為什么要自找麻煩地設(shè)計(jì)和生產(chǎn)更好的產(chǎn)品和服務(wù)，向消費(fèi)者和社會(huì)穩(wěn)定地提供更多價(jià)值呢？
為什么不把這種把戲稱作“戰(zhàn)略的紀(jì)律”呢？為什么不干脆宣布，當(dāng)一家公司在一個(gè)行業(yè)內(nèi)部占據(jù)了一種由結(jié)構(gòu)性壁壘提供良好的保護(hù)的地位時(shí)，這家公司就將擁有一種“可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”呢？為什么不直接宣稱，找到這些由永無窮盡的超額利潤(rùn)所組成的“黃金國”，然后就能讓那些高收入的戰(zhàn)略分析師們進(jìn)行大量嚴(yán)格的分析，就像黑夜過后總是白天那樣呢？有哪位首席執(zhí)行官不愿意知道怎樣才能以可靠的方式創(chuàng)造出永不休止的超額利潤(rùn)？為什么不建立一家顧問公司來滿足這種愿望呢？
亞里斯多德與形而上學(xué)
也正是為此，波特于1979年3、4月間在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上發(fā)表了一篇題為《競(jìng)爭(zhēng)力如何塑造戰(zhàn)略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的文章來，闡述了他的研究結(jié)果。隨后，他又在第二年出版了一本冗長(zhǎng)而晦澀難懂的書，這些著作開啟了戰(zhàn)略領(lǐng)域中的一場(chǎng)革命。波特成為了戰(zhàn)略領(lǐng)域中的新“紀(jì)律”，正如“亞里斯多德之于形而上學(xué)那樣”。
這種新誕生的“戰(zhàn)略的紀(jì)律”有能力讓自己以“將所有其他功能性管理‘次紀(jì)律’綜合為一種有意義的整體紀(jì)律”的身份而自居，對(duì)管理和管理教育的目的進(jìn)行了定義。
在1983年，波特聯(lián)合創(chuàng)立了Monitor Group，這家公司在隨后的多年時(shí)間里獲取了數(shù)億美元來自于企業(yè)客戶的服務(wù)費(fèi)（此外還有來自于非營(yíng)利組織客戶的服務(wù)費(fèi)），并其麥肯錫、貝恩資本和BCG等其他大型顧問公司提供了豐富的生計(jì)來源。
“在專業(yè)學(xué)者中，”瓊·瑪格瑞塔（Joan Magretta）在《讀懂邁克爾·波特》（Understanding Michael Porter）一書中寫道，“他是最經(jīng)常在經(jīng)濟(jì)和商業(yè)領(lǐng)域中被援引相關(guān)言論的學(xué)者。與此同時(shí)，他的想法在全球商界和政府領(lǐng)袖的實(shí)踐活動(dòng)中也是應(yīng)用最廣泛的。他的思想框架已經(jīng)成為整個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的基礎(chǔ)�！�
無事實(shí)或邏輯基礎(chǔ)
只有一個(gè)障礙仍舊存在。對(duì)于尋找可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這項(xiàng)現(xiàn)在已經(jīng)變得十分龐大的事業(yè)來說，其知識(shí)基礎(chǔ)是什么？正如斯圖爾德所指出的那樣，這項(xiàng)事業(yè)“缺少任何事實(shí)或邏輯上的基礎(chǔ)”。除了由政府規(guī)條所帶來的優(yōu)勢(shì)以外，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本就不存在。
波特可能一直都在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式；或者，他可能一直都在尋找一些方法來實(shí)現(xiàn)高于平均值的利潤(rùn)。但是，這種可持續(xù)的、高于平均值的利潤(rùn)是從行業(yè)結(jié)構(gòu)中演繹出來的嗎？這就好比是我們進(jìn)入了獨(dú)角獸和燃素（燃素學(xué)說是很久很久以前的化學(xué)家們對(duì)燃燒的解釋，他們認(rèn)為火是由無數(shù)細(xì)小而活潑的微粒構(gòu)成的物質(zhì)實(shí)體）的領(lǐng)域。具有諷刺意味的是，正如對(duì)于“圣杯”的搜尋一樣，事實(shí)是這個(gè)目標(biāo)太過神秘和難以捉摸，而也正是因此才讓公司高管們?cè)敢饫^續(xù)那種探索。
天花亂墜的大肆宣傳、自編自造的謊言、令人費(fèi)解的論文和深?yuàn)W難懂的數(shù)學(xué)，再加上“嚴(yán)格分析”、“意志堅(jiān)強(qiáng)的決定”和“艱難的選擇”等各種空話，這一切的組合掩蓋了一個(gè)事實(shí)，那就是沒有證據(jù)表明在對(duì)一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究以前，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能以“空中樓閣”的方式被創(chuàng)造出來。
雖然波特的概念框架可能有助于以回顧過去的方式來解釋超額利潤(rùn)，但在預(yù)測(cè)超額利潤(rùn)方面則幾乎毫無用處。就像斯圖爾德所指出的那樣：“就后知后覺而言，戰(zhàn)略家的理論總是100%精確的；但是，當(dāng)把他們的理論投向未來時(shí)，戰(zhàn)略家整體上都表現(xiàn)地極為糟糕。雖然波特本人很明智地選擇了避免對(duì)未來做出預(yù)測(cè)，但那些想要讓自己的概念框架變得有用的戰(zhàn)略家們則沒有那樣做的‘奢侈’運(yùn)道。問題的關(guān)鍵不在于戰(zhàn)略家缺少‘千里眼’；而是在于，他們的理論實(shí)際上并非真正的理論，而只不過是‘本來就是這樣’的理論，其唯一的貢獻(xiàn)是確保讓過去變得有意義，而不是對(duì)未來做出預(yù)測(cè)。”
戰(zhàn)略的目標(biāo)是避免競(jìng)爭(zhēng)？
這種事情要怎么才會(huì)發(fā)生呢？波特從1979年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章《競(jìng)爭(zhēng)力如何塑造戰(zhàn)略》開始了他的出版生涯，這篇文章中有句話非常奇怪：“戰(zhàn)略的本質(zhì)就是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)�！辈ㄌ�?zé)o視彼得·德魯克（Peter Drucker，現(xiàn)代管理學(xué)的開創(chuàng)者，被尊稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”）在1973年以其深刻的洞察力所構(gòu)建的理論基礎(chǔ)，也就是一家公司唯一有效的用途就是創(chuàng)造出一名顧客；而是將戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容放在了如何保護(hù)企業(yè)免受其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手損害的問題上。按照他的理論，戰(zhàn)略、企業(yè)和企業(yè)教育的目標(biāo)就是為企業(yè)找到一個(gè)安全的“避風(fēng)港”，使其避免受到競(jìng)爭(zhēng)的破壞性力量的傷害。
通過將戰(zhàn)略定義為擊敗競(jìng)爭(zhēng)的方式，波特把商業(yè)視為一種“零和游戲”。正如他在1979年文章中所說的那樣：“一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)有賴于五種基本力量……這些力量的集體力量會(huì)決定一個(gè)行業(yè)最終的盈利潛力�！痹诓ㄌ乜磥恚粋�(gè)行業(yè)的最終盈利潛力是一個(gè)有限的固定值，而唯一的問題就是誰將獲得這個(gè)固定值中的哪一部分。
但是，健康的商業(yè)并不是像戰(zhàn)爭(zhēng)或是體育賽事那樣；也就是說，一家公司的成功并不以其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗為前提。與體育競(jìng)爭(zhēng)不同的是，每家公司都能選擇發(fā)明自己的“游戲”。正如瑪格瑞塔所說，比戰(zhàn)爭(zhēng)或體育賽事更加貼切的類比是表演藝術(shù)——有很多歌手或是演員都可以是很棒的，而且每個(gè)人都能以不同的方式變得杰出和成功，每個(gè)人都能找到和創(chuàng)造自己的受眾。表演者越好，受眾也就會(huì)越多，然后表演藝術(shù)就能繁榮發(fā)展起來。
真正出錯(cuò)的東西是波特最初的想法。戰(zhàn)略——或是企業(yè)或企業(yè)教育——的目的并不是要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)（也就是一場(chǎng)在許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中只能選擇一個(gè)贏家的競(jìng)賽）。企業(yè)的目的是要為客戶提供更多價(jià)值，到最后為整個(gè)社會(huì)提供更多價(jià)值。從波特最初開始出版就犯下的這個(gè)概念錯(cuò)誤到Monitor的破產(chǎn)之間可以畫上一條直線，因?yàn)镸onitor沒能為其客戶提供更多價(jià)值。到最后，客戶認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)讓，然后就停止為Monitor的服務(wù)買單了。這就是Monitor破產(chǎn)的原因所在。
創(chuàng)造利潤(rùn)而不保有利潤(rùn)
在波特所創(chuàng)造的理論世界中，所有值得“有名有姓”的戰(zhàn)略都與避免競(jìng)爭(zhēng)和尋求由結(jié)構(gòu)性壁壘提供保護(hù)的高于平均值的利潤(rùn)有關(guān)。在這個(gè)世界里，戰(zhàn)略的全部目的就是找出如何獲取超額利潤(rùn)，同時(shí)又不必制造一種更好的產(chǎn)品或是交付一種更好的服務(wù)。
這是一種賺更多錢的方法，而不是產(chǎn)品或服務(wù)本身所將令人記起的是非曲直；又或是20世紀(jì)商業(yè)環(huán)境下遭到無情對(duì)待的平民百姓所可能認(rèn)為的幾近行騙的東西。但在過去幾十年時(shí)間里，許多公司都愿意把道德上或社會(huì)性的擔(dān)憂情緒拋在一邊，支付大量的顧問費(fèi)用來試圖找出安全的、極具盈利能力的“避風(fēng)港”，而這種“避風(fēng)港”正是波特的理論所承諾將會(huì)存在的地方。
雖然波特本人看起來像是一位個(gè)人品德正直的好人，但他為戰(zhàn)略紀(jì)律所構(gòu)建的概念框架則不僅僅是一種認(rèn)識(shí)論上的“黑洞”；就其本質(zhì)而言，這個(gè)框架還是反社會(huì)的，因?yàn)樗Ａ袅顺~利潤(rùn)；而對(duì)于企業(yè)來說，這也是一種糟糕的理論，因?yàn)樗揪托胁煌�。這種理論伴隨著一種不可能實(shí)現(xiàn)的“功績(jī)”，而正是這種功績(jī)誘使商界領(lǐng)袖犯錯(cuò)，這種錯(cuò)誤不僅是對(duì)公司股東而言，對(duì)整個(gè)人類來說也是如此。
直到最近，波特的文章中才開始表明他認(rèn)識(shí)到對(duì)于擁有由結(jié)構(gòu)性壁壘提供保護(hù)的超額利潤(rùn)的公司來說，為他們創(chuàng)造安全的“避風(fēng)港”對(duì)其客戶和整個(gè)社會(huì)來說都不是好事，并提出了共享價(jià)值的主張。但是，雖然他認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，但卻并未丟棄有關(guān)“可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的任何“有毒”包袱。
可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不存在
認(rèn)為戰(zhàn)略、企業(yè)和企業(yè)教育的目的就是擊敗企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是像客戶交付更多的價(jià)值，這種想法的災(zāi)難性后果無疑由于一種轉(zhuǎn)變而被加重了，那就是市場(chǎng)力量從賣方向買方的轉(zhuǎn)變。波特在二十世紀(jì)五十年代對(duì)寡頭公司進(jìn)行了研究，并據(jù)此建立了自己的理論；在他的研究中，看起來競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)性壁壘是廣泛存在的、不可滲透的、多多少少帶有那么點(diǎn)永恒性的。
在隨后的半個(gè)世紀(jì)中，全球化和互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮吹散了大多數(shù)這種壁壘，使得消費(fèi)者成為了市場(chǎng)的主導(dǎo)者。除了醫(yī)療衛(wèi)生和國防等少數(shù)由政府監(jiān)管提供部分保護(hù)的行業(yè)以外，其他領(lǐng)域中不再有任何安全的企業(yè)“避風(fēng)港”。國家壁壘也已崩潰，知識(shí)變成了一種商品，新技術(shù)助燃了波瀾壯闊的創(chuàng)新，進(jìn)入已有市場(chǎng)變得異常輕松，新的產(chǎn)品和新的入口瞬忽之間就對(duì)各個(gè)行業(yè)作出了重新定義。
“一個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)潛力”不再是一個(gè)固定數(shù)值，唯一的問題是決定誰將得到哪些份額；而是變成了一個(gè)具有高度彈性的概念——有些時(shí)候這個(gè)概念會(huì)出現(xiàn)引人注目的擴(kuò)張，而又有些時(shí)候則會(huì)突然分崩離析，不知從哪兒就蹦出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和創(chuàng)新活動(dòng)。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）挨個(gè)行業(yè)演示過的那樣，擁有破壞性力量的創(chuàng)新摧毀了一家又一家公司，這些公司原本都相信自己擁有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
唯一的安全之地
當(dāng)今的商業(yè)現(xiàn)狀是，唯一能抵御狂暴創(chuàng)新的安全之地就是投身其中。不要把企業(yè)——以及戰(zhàn)略和企業(yè)教育——視為找出如何擊敗已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和通過結(jié)構(gòu)性壁壘來保護(hù)自己免于競(jìng)爭(zhēng)的一件事情；如果一家企業(yè)想要生存下去，那么就必須以通過持續(xù)創(chuàng)新和找到新的方法來取悅客戶的方式來向其提供更多價(jià)值。實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新已經(jīng)變成企業(yè)組織所做每件事情的不可分割的一部分。
在尋求這種方法的問題上，蘋果、亞馬遜、Salesforce、好市多、全食公司（Whole Foods）和Zara等公司都是其中的佼佼者，它們已經(jīng)對(duì)盈利的概念作出了轉(zhuǎn)變，公司的生存目的就是為了讓整個(gè)組織集中致力于通過創(chuàng)新活動(dòng)來向客戶穩(wěn)定交付更多的價(jià)值。因此，實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新也就成為了公司所做任何事情的不可分割的一部分。擁有這種精神模式的公司能顯示出一種始終如一的創(chuàng)新能力，能利用創(chuàng)新活動(dòng)來破壞自身的業(yè)務(wù)。
因此，持續(xù)創(chuàng)新這種方法引人注目的一點(diǎn)是，這種方法不僅更能創(chuàng)新，而且也傾向于更能賺錢；后一點(diǎn)很重要，需要記在心里。對(duì)所有與創(chuàng)新有關(guān)的大肆宣傳而言，除非到最后能為公司賺到更多錢，否則就不太可能繁榮興盛起來。賺錢并非目標(biāo)，但創(chuàng)新的結(jié)果必須是為了可持續(xù)性。
那么，連續(xù)創(chuàng)新是可持續(xù)的嗎？至少，我上面所提到的公司已經(jīng)十年甚至數(shù)十年如一日的交付了出色的成果。有趣的是，它們一貫都會(huì)去破壞其他公司，而不是破壞自己。這些公司能生存50年或是100年嗎？時(shí)間將證明一切。我們所確切看到的是，與那些追求股東價(jià)值或是僅僅把重點(diǎn)放在擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司相比，這些公司的表現(xiàn)要好得多。
Monitor在新興的世界中沒有立足之地
在這個(gè)世界上，Monitor有關(guān)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值主張（這種主張是通過研究數(shù)字和行業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)而得出的）已經(jīng)變得越來越不真實(shí)和不具相關(guān)性。這家公司的顧問并非擁有深厚經(jīng)驗(yàn)的人，理解客戶可能想要什么；也不是在實(shí)際上參與某個(gè)行業(yè)中制造某種產(chǎn)品或交付某種服務(wù)的人，更不是懂得如何創(chuàng)新和創(chuàng)造新價(jià)值的人。
他們是兼職的學(xué)者，承諾僅通過研究數(shù)字的方式來找到商業(yè)解決方案。他們不知道如何制造汽車或手機(jī)，也也不知道如何創(chuàng)造偉大的軟件。他們是為問題尋找財(cái)務(wù)解決方案的“數(shù)字人”，而實(shí)際上這些問題需要真實(shí)世界的答案。
其實(shí)重要的問題并不在于Monitor為何破產(chǎn)，而在于這家公司如何能依靠這樣一種虛幻的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)了如此之長(zhǎng)的時(shí)間？答案是，波特有關(guān)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的訴求是以行業(yè)結(jié)構(gòu)和數(shù)字為基礎(chǔ)的，這種需求對(duì)高級(jí)管理者擁有龐大的心理吸引力。
首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略化身
因此，波特的理論描繪出的景象就是，公司首席執(zhí)行官們被當(dāng)做超人的存在。正如斯圖爾德所指出的那樣：“對(duì)所有戰(zhàn)略先驅(qū)者而言，戰(zhàn)略都會(huì)在頂尖管理者的身上實(shí)現(xiàn)最完美的化身，那就是首席執(zhí)行官。戰(zhàn)略規(guī)劃中內(nèi)嵌有三種假設(shè)：首先，戰(zhàn)略是一種決策性的體育項(xiàng)目，與市場(chǎng)和產(chǎn)品的選擇有關(guān)；其次，決策應(yīng)為一家公司所有的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)責(zé)（或者，在波特的模式中，至少與‘超額利潤(rùn)’有關(guān)）；第三，決策者是公司首席執(zhí)行官。如波特所說，戰(zhàn)略所代表的是所有戰(zhàn)略家，因而是‘選擇的最終行動(dòng)’，‘一家公司的首席戰(zhàn)略家一定是其領(lǐng)導(dǎo)人——首席執(zhí)行官’�！�
戰(zhàn)略讓“管理的世界劃分為兩個(gè)層級(jí)：‘頂級(jí)管理層’和‘中級(jí)管理層’”。頂級(jí)管理層為一家公司應(yīng)追尋的業(yè)務(wù)組合負(fù)責(zé)，同時(shí)還要負(fù)責(zé)判定業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的表現(xiàn)；中級(jí)管理層則僅為特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的活動(dòng)執(zhí)行負(fù)責(zé)。
戰(zhàn)略的概念為頂級(jí)管理層的職能作出了定義，將其與自身的社會(huì)性下級(jí)區(qū)分開來。在組織結(jié)構(gòu)頂層所完成的管理是戰(zhàn)略性管理，其他所有事情都是運(yùn)營(yíng)管理者的卑微任務(wù)。
管理的兩個(gè)層級(jí)
戰(zhàn)略的實(shí)踐者堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性管理和運(yùn)營(yíng)管理之間的這種區(qū)別。戰(zhàn)略性管理是一種復(fù)雜的、沉思的和大腦的活動(dòng)，與解讀多維矩陣有關(guān)；與此相比，運(yùn)營(yíng)管理則基本上只不過是對(duì)市場(chǎng)實(shí)踐的機(jī)械性復(fù)制，目的是與市場(chǎng)回報(bào)相匹配——這是一種行動(dòng)方式，適用于有能力但很可能不那么聰明的人。
這種首席執(zhí)行官作為超級(jí)決策者的景象幫助證明了他們龐大的薪酬和祝賀性的新聞報(bào)道有其合理之處，但再一次幾乎沒有事實(shí)或邏輯基礎(chǔ)的支持。因而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)能維持如此之長(zhǎng)的時(shí)間，其部分原因是能對(duì)所謂“C-Suite”（CEO、CIO、CTO等每個(gè)高管都是以C開頭,所以得名）的虛榮做作形成支持。
波特的戰(zhàn)略理論之于公司首席執(zhí)行官，就像古代宗教之于部落酋長(zhǎng)。那些宗教儀式說到底是與統(tǒng)治者進(jìn)行統(tǒng)治的“神授王權(quán)”有關(guān)——也就是一種隱藏的政治理論形式。斯圖爾德援引布萊恩·奎因（Brian Quinn）的言論稱，波特的戰(zhàn)略理論就像是“求雨舞儀式，這種儀式對(duì)隨后的天氣情況沒有影響，但跳舞的人則認(rèn)為兩者之間存在聯(lián)系”。
戰(zhàn)略咨詢的未來
戰(zhàn)略咨詢行業(yè)是否還有未來？當(dāng)戰(zhàn)略咨詢被正確地視為思考公司如何通過持續(xù)創(chuàng)新來為客戶——最終是為整個(gè)社會(huì)——帶來更多價(jià)值的藝術(shù)時(shí)，那么這個(gè)行業(yè)就擁有光明的未來。這個(gè)市場(chǎng)十分龐大，因?yàn)榇蠖鄶?shù)大型公司仍舊奉行20世紀(jì)式的等級(jí)官僚體制，這種體制所關(guān)注的是“世界上最蠢笨的想法：股東價(jià)值，但在創(chuàng)新方面則很疲弱“。
能引導(dǎo)大型公司進(jìn)入21世紀(jì)持續(xù)創(chuàng)新這一“新世界”的顧問擁有光明的前景。
但如果想要在這一領(lǐng)域中取得成功，那么顧問就需要不僅了解創(chuàng)新，還要了解自己所處的行業(yè)部門及其客戶。僅僅依靠在財(cái)務(wù)方面做出重新安排或是對(duì)作為主導(dǎo)戰(zhàn)略家的首席執(zhí)行官阿諛奉承，那是無法把工作做好的。管理者和顧問都必須親身體驗(yàn)和理解“前線”所發(fā)生的事情，這里才是真正完成工作以及客戶體驗(yàn)公司產(chǎn)品和服務(wù)的地方。想要取得繁榮興旺的發(fā)展，俺么所有人都必須變得更有創(chuàng)造力和更切合實(shí)際。
而對(duì)那種以找到可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)的，并僅僅依靠研究行業(yè)結(jié)構(gòu)和玩弄數(shù)字的戰(zhàn)略來說，這種戰(zhàn)略是沒有未來的。
由于Monitor在其戰(zhàn)略的“彈夾”中沒有其他“子彈”的緣故，這家公司從一開始就注定了滅亡的命運(yùn)。這家公司令人難堪的破產(chǎn)標(biāo)志著商業(yè)形而上學(xué)的末日已經(jīng)揭開序幕，同時(shí)也暴露出了這個(gè)星球上最被過高評(píng)價(jià)的想法：可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
殺死Monitor的是作為主導(dǎo)力量的客戶
到最后，甚至就連最具吸引力的幻想也會(huì)走向終結(jié)：人們已經(jīng)識(shí)破了這種伎倆。比如說，求雨舞儀式的神秘面紗就已經(jīng)被揭開。2008年金融危機(jī)為整個(gè)世界都敲響了警鐘，提醒哪怕是那些“深壕高壘”的公司知道自己有多么容易受到攻擊。時(shí)至今日，大型公司對(duì)于向顧問支付大量服務(wù)費(fèi)，來讓他們僅通過研究數(shù)據(jù)就找到可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的想法幾乎已經(jīng)不感興趣。
Monitor最終學(xué)到了最艱難的教訓(xùn)：戰(zhàn)略、企業(yè)和企業(yè)教育并非是為了尋找可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“幻夢(mèng)”。
Monitor并非是被“五種力量”中的任何一種所殺死的。到最后，殺死Monitor的是一個(gè)事實(shí)，那就是其客戶不再愿意購買Monitor所出售的東西。Monitor已經(jīng)被當(dāng)今市場(chǎng)上唯一的主導(dǎo)力量“碾落成泥”，那就是：客戶。
廈門獵頭
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