雖然公司實(shí)際上是人的集合，但它經(jīng)常像機(jī)器那樣構(gòu)建和運(yùn)轉(zhuǎn)。機(jī)械化的方法有時(shí)或許能提高效率，同時(shí)簡(jiǎn)化程序，但它也會(huì)讓工作環(huán)境變得無(wú)趣。出問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)聽(tīng)到高層說(shuō)“解決這個(gè)問(wèn)題”或者“把那個(gè)部分換掉”，而不是說(shuō)“要我們幫什么忙嗎？”接下來(lái)我們就會(huì)看到公司得到“重新調(diào)整”，就好像是需要修理的機(jī)器。在這里，人變成了機(jī)器上的齒輪。對(duì)于機(jī)械型公司的詳細(xì)探討，請(qǐng)參考斯圖爾特•里德（Stuart Reid）的博文。
這種“機(jī)械”論本質(zhì)上把人當(dāng)做掌權(quán)者所要利用的資源。它行不通，原因是：人不是沒(méi)有生命的物體，遭到操縱時(shí)會(huì)做出抵抗。
最近科技新聞網(wǎng)站the Verge刊登了一篇特寫，內(nèi)容是谷歌（Google）首席執(zhí)行官拉里•佩奇怎樣通過(guò)內(nèi)在的、自下而上的方式為他的公司帶來(lái)了一次“美麗的構(gòu)思革命”。通過(guò)以下介紹的四種方法，你也能像佩奇那樣對(duì)“機(jī)械型”公司發(fā)起挑戰(zhàn)，從而自下而上地為員工和企業(yè)重新注入活力。
了解并使用“卡爾森創(chuàng)新法則（Carlson's Law of Innovation）”
“自下而上的創(chuàng)新往往無(wú)序但聰明。自上而下的創(chuàng)新往往有序但愚蠢�！薄@就是卡爾森創(chuàng)新法則。在埃里克•施密特掌控之下，谷歌的決策和調(diào)整幾乎完全依賴于增量式A/B測(cè)試和數(shù)據(jù)分析，這不可能讓整個(gè)公司煥然一新。佩奇上任后則用一種全局性模式“動(dòng)員了整個(gè)公司”，他信任谷歌的員工，讓他們成為執(zhí)行者。
你該怎么做：作為負(fù)責(zé)人，面對(duì)重大措施或創(chuàng)新時(shí)要想到“自下而上”。請(qǐng)公司所有部門都提出意見(jiàn)、想法和批判性思路。用開(kāi)放的心態(tài)接受大家提出的東西并感謝每個(gè)人做出的貢獻(xiàn)。要讓公司各個(gè)層面上的成員都感到他們能讓整個(gè)企業(yè)變得有所不同。對(duì)他們表示贊賞，這能讓他們得到所需的信心，進(jìn)而拿出最優(yōu)秀的想法。
和人們討論可能性
“我們正在谷歌上下慢慢建立一種構(gòu)思文化——各個(gè)團(tuán)隊(duì)相互獨(dú)立，但它們之間的溝通、情感及合作越來(lái)越多�！惫雀柝�(fù)責(zé)安卓用戶體驗(yàn)的高級(jí)董事馬迪亞斯•杜蘭特指出。如果把公司里的機(jī)器、桌子和文件柜統(tǒng)統(tǒng)搬走，剩下的就是一群正在進(jìn)行一系列“對(duì)話”的人。作為一個(gè)參與其中的負(fù)責(zé)人，你的責(zé)任是監(jiān)督這些談話的“可能性水平”。引導(dǎo)這種對(duì)話，同時(shí)激發(fā)一種凡事皆有可能的心態(tài)，這才是你真正的影響力所在。
你該怎么做：遇到任何人都要問(wèn)：“在這里，你對(duì)自己和他人的可能性有什么感覺(jué)？”聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)趺凑f(shuō)，聽(tīng)到你不喜歡的話也不要起戒心。問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁此麄冋J(rèn)為事情本來(lái)就該這樣，這會(huì)讓你在人們?cè)鯓釉u(píng)估可能性方面學(xué)到很多東西。想象一下，你正把一根手指放在公司的脈門之上，而對(duì)話就是它的血液。不斷記下似乎限制了可能性的事物，以及似乎產(chǎn)生了這些事物的因素。邀請(qǐng)人們以“自下而上”的方式來(lái)打造項(xiàng)目或者制定政策，從而重新在可能性方面取得突破。把這項(xiàng)工作不斷延續(xù)下去，人們的對(duì)話就會(huì)變得活躍起來(lái)，而你領(lǐng)導(dǎo)下的員工也將相信任何事都有可能。
重新學(xué)習(xí)講故事的藝術(shù)
“一切關(guān)乎各個(gè)團(tuán)隊(duì)共同交流，共享信息，最終找準(zhǔn)‘****切入點(diǎn)’�！盰outube Mobile高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理安德雷•多羅尼切夫說(shuō)。人們天生喜歡交流他們的想法和經(jīng)歷。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)人們講述有感染力的故事，同時(shí)培養(yǎng)這樣的意愿，就會(huì)出現(xiàn)奇妙的局面。
在公司成員之間流傳的故事映射出整個(gè)企業(yè)的信念。人和機(jī)器不同，與事實(shí)和數(shù)據(jù)相比，人對(duì)故事更感興趣。作為人類最古老和最基本的溝通方式，故事的力量來(lái)自于它讓人們感到自己在與人分享，而且是團(tuán)體的一份子。對(duì)任何領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，如果想有效地和人們探討公司的可能性，講故事都是一項(xiàng)關(guān)鍵技能。
你該怎么做：學(xué)習(xí)講故事的藝術(shù)！不要再做什么‘演示’，開(kāi)始講故事吧。收集一些能鼓舞人心的話語(yǔ)、寓言、生活經(jīng)驗(yàn)和逸聞趣事，同時(shí)練習(xí)把它們?nèi)苋肽愕脑捳Z(yǔ)之中。寫出你自己的故事，把和貴公司有關(guān)的可能性嵌入其中，然后經(jīng)常重復(fù)這個(gè)故事——重復(fù)就是溝通。鼓勵(lì)員工對(duì)故事充滿熱情，同時(shí)開(kāi)始書寫他們自己的故事。
建立教練文化
“在谷歌，沒(méi)有誰(shuí)是構(gòu)思方面的頭號(hào)領(lǐng)導(dǎo)�！盙oogle Search首席設(shè)計(jì)師喬恩•韋利透露。存在 “******領(lǐng)導(dǎo)人”及下屬的傳統(tǒng)等級(jí)文化中，教練文化是一種培養(yǎng)人才和保留人才的有效途徑，原因是它鼓勵(lì)共贏合作。同事之間自然會(huì)形成各種關(guān)系。理想的情況下，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的思維和行動(dòng)都會(huì)考慮到合作，這樣，無(wú)論參與的是什么項(xiàng)目，所有成員都將同樣致力于取得成功。冠軍也需要教練。把你的目標(biāo)定為指導(dǎo)一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)（并成為它的合作伙伴）吧。
你該怎么做：成為教練；參加教練課程，或者從你自己的教練身上汲取經(jīng)驗(yàn)。學(xué)會(huì)像個(gè)教練那樣思考、行動(dòng)和講話。把自己當(dāng)作希望成功的那些人的合作伙伴。想到“共贏”，同時(shí)想到?jīng)]有你的支持，別人就不會(huì)有所表現(xiàn)。成為你自己想要的那種領(lǐng)導(dǎo)人和顧問(wèn)，途徑是通過(guò)當(dāng)教練來(lái)幫助別人體驗(yàn)什么叫做掌握和目標(biāo)感——然后培養(yǎng)他們成為教練。
對(duì)“以人為本”的公司，你對(duì)它的可能性有哪些看法？拉里•佩奇對(duì)谷歌曾經(jīng)的“機(jī)械化”系統(tǒng)所做的調(diào)整是否成功？你在你的公司里采用了這些策略嗎？請(qǐng)?jiān)谠u(píng)論中和我們分享你的策略，或者提出你的其他想法。
廈門獵頭
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