| 應(yīng)變——改變游戲規(guī)則，改變自己 |
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| （作者: www.egrrc.com 來(lái)源:美域高獵頭 采編:精英 更新時(shí)間:2010/5/13 9:07:35 共有1113人次瀏覽） |
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案例故事：
雖說(shuō)Fred半年前就有所察覺(jué)，但還是沒(méi)料到：總經(jīng)理Grey于4月中旬正式宣布辭職，5月8日后便走了，期間，美國(guó)總部也沒(méi)有安排人選接替他的工作，為此，中國(guó)總部處于群龍無(wú)首的混亂中。
在常人眼里，外資企業(yè)，尤其是美國(guó)上市公司的管理一定是嚴(yán)謹(jǐn)有序的，但是Grey離職前后所發(fā)生的事情令大多數(shù)中國(guó)員工感到匪夷所思，并對(duì)集團(tuán)和中國(guó)總部管理層產(chǎn)生了信任危機(jī)。
Fred是中國(guó)總部的HRD，他發(fā)現(xiàn)Grey在離職之前已將他的“核心員工”安排得妥妥當(dāng)當(dāng)：先是將IT經(jīng)理Jack提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)，然后由公司出資近50萬(wàn)元送Jack和供應(yīng)鏈經(jīng)理攻讀EMBA……這些安排事先都沒(méi)有與Fred商量過(guò)，但員工對(duì)Fred的不知情說(shuō)法普遍持懷疑態(tài)度。
在中國(guó)總部CEO人選未到崗前，集團(tuán)CEO親自負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)，但中國(guó)總部的日常營(yíng)運(yùn)管理工作則由4人組成的臨時(shí)管理小組負(fù)責(zé)，小組的成員是：人力資源總監(jiān)Fred，財(cái)務(wù)總監(jiān)Anita，事業(yè)部總經(jīng)理Peter，A產(chǎn)品營(yíng)運(yùn)總監(jiān)David。這四個(gè)人平素關(guān)系就有些微妙，在會(huì)議上常有持主觀反對(duì)的意見(jiàn)。
還有件事令Fred苦惱不已，集團(tuán)人力資源副總裁讓她負(fù)責(zé)招聘中國(guó)總部CEO：必須在7月底前完成招聘面試工作；9月底前，保證CEO人選到崗；而CEO的候選人，必須是在美國(guó)生活、工作多年的華裔……雖說(shuō)搜尋工作交由獵頭公司完成，但Fred作為HRD得負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)工作。因此，臨時(shí)小組的其他成員不買賬了：“憑什么讓你一個(gè)人負(fù)責(zé)大家頂頭上司的甄選工作？我們?nèi)齻�(gè)也要參與初次甄選工作。”集團(tuán)CEO也同意了這一提議。結(jié)果，快兩個(gè)月過(guò)去，能夠提供給集團(tuán)CEO和HR VP面試的人選只有1位，至少有五位人選被Peter他們“槍斃”。看來(lái)，要在期限前完成CEO招聘工作，玄！
令Fred和HR團(tuán)隊(duì)叫苦不已的還有：這段時(shí)間來(lái)，差不多每周都能接到一兩份員工離職申請(qǐng)，F(xiàn)red感到自己就像陷入泥潭，想動(dòng)但動(dòng)不了。好幾次都有了辭職走人的沖動(dòng)。
專家觀點(diǎn)：收拾殘局變機(jī)會(huì)
中國(guó)總部CEO離職后留下的一大攤事，F(xiàn)red既可以將其看成是棘手的難事，也可以看成是Grey留給他的機(jī)會(huì)。
我們先來(lái)看看Fred的境況和心氣。Grey在位時(shí)，HR部門在中國(guó)總部的定位不過(guò)是提供管理支持與服務(wù)的后勤部門；Fred作為HRD，在核心管理團(tuán)隊(duì)中的作用與地位也相當(dāng)有限。但他給自己及HR同仁們的定位是：業(yè)務(wù)伙伴非行政執(zhí)行（Business Partnering，not administrative tasks）。在過(guò)去的兩三年內(nèi)，F(xiàn)red一直嘗試參與營(yíng)運(yùn)管理決策，但他發(fā)現(xiàn)HR團(tuán)隊(duì)中的工廠和地區(qū)的人事經(jīng)理只不過(guò)是營(yíng)運(yùn)或管理的“追隨者”，公司從來(lái)就沒(méi)有明確過(guò)“HR Manager = HR Controllers（人事經(jīng)理=人力資源調(diào)控者）”的角色定位。因此，大多數(shù)員工無(wú)法理解Fred作為區(qū)域性集團(tuán)的HRD，竟然沒(méi)能參與“核心”員工轉(zhuǎn)崗、出國(guó)培訓(xùn)與工作等員工管理決策。
溝通化解迷茫
Fred可以利用這個(gè)非常時(shí)期，發(fā)揮HR團(tuán)隊(duì)的作用，他可以這樣做：
1.與集團(tuán)CEO溝通，明確中國(guó)總部未來(lái)兩三年的營(yíng)運(yùn)及發(fā)展目標(biāo)，從而向集團(tuán)所有員工傳達(dá)可持續(xù)性發(fā)展的愿景，以化解短期內(nèi)人員流失帶來(lái)的負(fù)面影響。
2.向總部及核心管理團(tuán)隊(duì)通報(bào)員工流失情況，討論、確定集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元核心員工名單，并制定短期有效的留員政策。
3.傾聽(tīng)員工的聲音。針對(duì)員工普遍關(guān)心的問(wèn)題，積極與集團(tuán)總部溝通、達(dá)成共識(shí)，并通過(guò)員工座談會(huì)、一對(duì)一面談等方式將結(jié)果及時(shí)反饋給員工。
4.對(duì)于Grey“特殊關(guān)照”的員工，可制定非經(jīng)濟(jì)性待遇（培訓(xùn)進(jìn)修、出國(guó)工作）與員工服務(wù)期掛鉤的政策，降低服務(wù)期內(nèi)員工離職帶來(lái)的成本沉沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，從而化解員工對(duì)前CEO“突擊花錢”的不滿情緒。
5.召集4人臨時(shí)小組討論、確定中國(guó)總部CEO招聘面試工作流程和甄選標(biāo)準(zhǔn)，明確工作進(jìn)程及各自的分工，并及時(shí)將會(huì)議記錄反饋給獵頭公司、集團(tuán)CEO及HR VP，讓招聘及面試參與者共同關(guān)注期限與結(jié)果。
將人力資源部轉(zhuǎn)型為營(yíng)造企業(yè)文化的部門，帶領(lǐng)公司員工走出混沌和迷茫，提升員工的士氣……
處于這種混沌、無(wú)序的變革狀態(tài)中，如果Fred能直面外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，勇敢地跳出泥潭，從自己的團(tuán)隊(duì)入手嘗試改變，相信他一定能實(shí)現(xiàn)“公司贏，我也贏”的局面。即使最終沒(méi)能成功，他也不用氣餒，畢竟有過(guò)嘗試，可以從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
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