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一個是全球“杰出首席執(zhí)行官”，一個是洞察大爆炸時代的經濟策略研究者，兩個不同地域、不同領域、不同年代的人初次見面，會碰撞出怎樣的思維火花？
還沒到約定時間，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏就從辦公室出來了，這天下午他要會見一位重要的客人，是他在多次演講中提到的一本書的作者——《大爆炸式創(chuàng)新》作者之一拉里·唐斯（Larry Downes）。唐斯是美國人，是喬治敦大學商業(yè)和公共政策中心的項目主管，又是埃森哲卓越績效研究院研究員，專注研究科技大爆炸時代的經濟策略。
唐斯比張瑞敏整整小10歲，有意思的是，一進會談室，張瑞敏就迎上去：“你是我們的老師，我們內部都在學習你的理論。”一落座，唐斯就說：“通過我這幾天的觀察，我發(fā)現海爾其實做的比我書中預言的更好，而且我居然看到有人在現實中能把這些理論應用得這么純熟。”兩人的交流就在這樣輕松和諧的氛圍中展開了。張瑞敏顯然很高興，像見了自己的偶像一樣，不只一次提到，唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》對海爾幫助很大，很受啟發(fā)，要求內部高級管理人員都要讀，并且還說自己在不同場合給大家推薦了這本書。
其實，唐斯在和張瑞敏見面之前，已經在海爾待了一天，參觀海爾文化展廳、智慧生活展廳、和創(chuàng)客交流、演講等等，了解海爾正在進行的模式創(chuàng)新。顯然海爾的活力超出了唐斯的想象，他毫無掩飾地告訴張瑞敏：“昨天我非常有幸參加‘創(chuàng)客咖啡’的活動，見到非常多的青年創(chuàng)業(yè)者，他們非常有力量有活力，看了之后我非常驚奇，像海爾這么大的公司，有這種力量和活力的很少見，通常情況下在那些初創(chuàng)型企業(yè)中會出現，看到海爾有這樣的狀態(tài)也讓我感到非常興奮�！碧扑咕尤贿B用了五個“非�！�，對海爾創(chuàng)客的贊美之情溢于言表，在4月21日的海爾“創(chuàng)客咖啡”周年大趴上，他還給了海爾的青年創(chuàng)客們五個建議，“希望可以幫助海爾發(fā)展得更快、走得更遠”，現場就有創(chuàng)客們發(fā)“朋友圈”了。
張瑞敏緊接著和唐斯探討起了摩爾定律，指數科技，鯊魚鰭等理論。關于科斯定律兩人聊得最投機，張瑞敏說在看唐斯寫的《打造頂級企業(yè)的十二條原則》里很多次提到科斯，“我們剛開始推進企業(yè)變革時受到社會很大的質疑，主要質疑的論調是這個變革把大企業(yè)分成好多小企業(yè)，不符合科斯定律，會造成交易成本的上升�！�
很巧的是，科斯是唐斯的大學導師，科斯獲得諾貝爾獎的時候，唐斯正好是他的研究助理，唐斯說，他本人非常崇拜科斯并在他身上學到很多東西，科斯的書面著作很少，只發(fā)布過幾篇學術論文，但是他的觀點讓經濟學家感到震驚，因為他的很多理論都是積極顛覆性的。唐斯不認為海爾的變革違反了科斯定律：“因為在海爾有很多小微企業(yè)，小微企業(yè)有很多自己的迭代技術平臺可以將交易成本降低，不僅不同小微企業(yè)之間可以交流，而且因為這個平臺本身是開放的，就可以很好地跟供應商，用戶，經銷商進行交流，這樣可以降低成本�！�
“我個人覺得是不是因為本質是互聯(lián)網，互聯(lián)網使科斯所說的市場摩擦力消失，互聯(lián)網來了之后可以零距離、面對面？”張瑞敏反問道。唐斯連連點頭：“我非常贊同您的說法，關于這件事我也請教過科斯教授。因為現在和傳統(tǒng)不一樣了，之前技術首先在公司內產生再推到市場上，而現在互聯(lián)網時代是先在市場上產生之后才會被引入到公司里。我雖然不能代表科斯教授，但是從我對他本人的理解，我認為您是真正理解他并在實際中運用的�！�
唐斯的一番話可能會給曾經質疑海爾的人一個可信的說法。雖然被很多人質疑，但張瑞敏認為這種變革方向是對的，還是堅定地把中間管理層去掉，把組織來了個徹底的顛覆，“我覺得越扁平可能市場的阻力、摩擦力會越少�！睆埲鹈粜χ�說，“您為什么不可以再寫一本《大爆炸式顛覆》的書呢？寫組織的顛覆，如果組織不顛覆可能很難產生‘大爆炸式創(chuàng)新’�！碧扑孤犃艘残α耍骸爱斎蝗绻�我要繼續(xù)寫這樣一本書，我的很多研究得仰仗海爾，因為我覺得海爾的變化甚至比海外好多企業(yè)做的都好�！�
雖然都覺得海爾變革方向是對的，但兩人都不約而同地提到這種變革“非常艱難”，唐斯甚至說，“在第一輪互聯(lián)網變革到來時，我與很多CEO進行過交談，他們說我非常贊同你的觀點，但是很抱歉，我沒法勝任這樣的改變，希望在我退休之后，這樣的變化能夠發(fā)生�！眱扇怂坪踉诤芏嘤^點上都有相似的認知，比如柯達、摩托羅拉等大企業(yè)的衰退源于管理者沒有預見到顛覆迫在眉睫；從分享機制上驅動員工是一種很好的驅動方式；華爾街為了業(yè)績?yōu)榱藢�股東負責不可能去主動變革；企業(yè)開放遠遠比關起門來自己研究好得多；企業(yè)文化關乎一個企業(yè)的成功與失敗等等，交流之默契，期間還不失幽默的比喻，引得一旁的翻譯都笑場，很難想象這是兩人的初次見面。唐斯后來意猶未盡地說，他和張瑞敏雖然不是一個家庭的，但是很多想法特別相似。而且，唐斯還很喜歡海爾兄弟，在海爾智慧生活展廳，他一直看完海爾兄弟變身的動畫短片才走。甚至，唐斯家里用的家電還是斐雪派克的（海爾高端子品牌）。
交流結束，張瑞敏意外地邀請?zhí)扑谷�參觀他的書房，這在國外專家中還是第一個，唐斯欣然應邀。在書房里，張瑞敏給唐斯看了他桌上擺放的一個相框，讓唐斯既驚喜又驚訝，上面是《哈佛商業(yè)評論》2013年對《大爆炸式創(chuàng)新》做的封面報道，赫然寫著唐斯的名字。這張圖也被懸掛在海爾創(chuàng)客們的辦公室里，為的是告訴大家，現在的創(chuàng)新不像過去是在原來基礎上的遞進式演進，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新。張瑞敏還給唐斯看書架上擺放的唐斯著作，有些英文版著作還是翻譯人員翻譯成中文看的。除此之外，在張瑞敏一排排的書架上，還有德魯克、凱文·凱利，加里·哈默、馬克思·韋伯、亞當·斯密、哈耶克、克里斯·安德森等國外著名管理專家的著作，有的專家還和張瑞敏有過當面交流，每列書前都有一個專家姓名的小桌簽。張瑞敏一一給唐斯介紹，唐斯看了吃驚又高興：“您的辦公室簡直就是個圖書館，很榮幸在您的書架上有我的一席之地！”
會見很短暫，一個小時十五分鐘，這是唐斯第一次來中國，分別前，唐斯很真誠地和張瑞敏說：“希望下次再見！”
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“大爆炸式創(chuàng)新”（Big Bang Disruption）是“破壞性創(chuàng)新理論”（Disruptive Innovation Theory）的第四個階段（a fourth era）：傳統(tǒng)的產品創(chuàng)新是自上而下的，比如尖端配置被轉移到低端產品中；然后是哈佛大學克萊頓·克里斯滕森教授提出的“創(chuàng)新者的窘境”（Innovator’s Dilemma），這是自下而上的，這種創(chuàng)新技術所開發(fā)出來的產品，就現有產品看來，質量非常非常的差，但價格非常非常的便宜。它首先在低端市場進行顛覆，然后發(fā)展得越來越好，最終達到規(guī)模經濟，并逐漸拓展到高端市場，打擊在位企業(yè)的地位。第三個階段是“藍海戰(zhàn)略”，創(chuàng)新可能來自旁邊、周邊的一些企業(yè)、行業(yè)，對既有的非常成熟但又不愿意改變的企業(yè)產生破壞性影響。最后是大爆炸式創(chuàng)新，創(chuàng)新既可能是自上而下的，也可能是自下而上的，或從周邊開始的，重要的是，它發(fā)生的時間非常非常短。
大爆炸式顛覆有三個特點：
（1）無章可循的戰(zhàn)略（Undisciplined Strategy）：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略認為，要么更好，要么更便宜，兩者不能兼得，但大爆炸式創(chuàng)新產品特點就是：從一開始就更好和更便宜；
（2）無法控制的增長（Unconstrained Growth）：傳統(tǒng)的營銷一般不會一開始就投放整個市場，而是先到某個細分市場去看受眾的反饋，然后慢慢地延伸到其他細分市場。但是，現在的創(chuàng)新擴散周期非常短，要做好迅速擁有海量用戶的準備，以及快速退出，因為所有的用戶可能一夜之間就消失掉了；
（3）沒有障礙的開發(fā)（Unencumbered Development）：創(chuàng)新的解決方案是在大眾的開放平臺通過快速、低成本的實驗來實現的（Seek innovation throughrapid-fire, low-cost experimentation on popular platforms）。你可以做很多實驗，也許多數會失敗，但最終會找到消費者喜歡的解決方案。
創(chuàng)新是如何送達給大部分人的？經典的創(chuàng)新擴散理論認為，大部分產品的擴散是鐘型曲線，遵循的是這樣的路徑：從創(chuàng)新者（2.5%）到早期采納者（13.5%）到早期多數（34%）到晚期多數（34%）。早期采納者非常喜歡新產品，即便它們功能不太好而且很貴，但就是喜歡；擴散到主流市場后，即便它們更便宜、性能更好，但就是有些人不喜歡，因為他們是守舊的一派（laggards，占剩下的16%）。
但是，現在對于很多產品（比如消費電子產品）來說，其生命周期有一個類似“鯊魚鰭”的地方：剛開始的時候，急速上升，然后是災難性的失敗。這個有“鯊魚鰭”的生命周期，分為四個階段：奇點、大爆炸、大擠壓、熵。

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