您當前位置: 導讀：作為管理者，我們首先要考慮的事情就是如何讓員工更大程度的為企業(yè)貢獻自己的大腦、發(fā)揮自身的主觀能動性。
| 徐晶
| 同心動力管理V視角
（ID：topduty）
3640字 | 9分鐘閱讀
隨著大批的90、95后成為新興企業(yè)的生力軍，很多企業(yè)出現(xiàn)離職率居高不下，員工的滿意度不足等現(xiàn)象。
更有的領導者說，自己斗志昂揚像打了雞血，怎么感覺全公司就我一個人在奮斗呢？明明下面的員工都比我年齡小，為什么一點工作激情都沒有呢？
如何有效地激勵員工，真正的激發(fā)起他們的斗志，讓他們有強烈的意愿去奮斗，成了很多管理者一直在思考的問題 。
90后們都成長于物質極大豐富的年代，甚至有些人根本不必面對生存問題。他們希望工作能夠成為自己生活的一部分，既有一定的靈活性，又能夠體現(xiàn)自己的價值。
他們當中的很多人也熱衷于公益，他們希望自己能夠有所貢獻，他們希望挑戰(zhàn)、去破解各種難題，他們希望實現(xiàn)工作和生活平衡，而不是為了工作而工作。
我們發(fā)現(xiàn)，當談到工作之外的事情，比如他們在做公益或破解難題的時候，是快樂而有激情的，似乎有源源不斷的動力。
其實，自我驅動力幾乎存在于每個人體內，關鍵的是如何將員工的自我內在驅動力激發(fā)出來，使其形成內在產生的工作動力。
美國作家凱普說：
員工的態(tài)度、個性、內驅力以及由此釋放的工作能量，是企業(yè)發(fā)展的*大驅動力。而知識、技能、管理、制度等，只是“冰山”的水上部分。
由此可見，激發(fā)員工的自驅力也是提高企業(yè)效率的至關重要的一步。
激發(fā)員工的自驅力，首先我們應該知道哪些激勵手段已經無法真正有效的激勵員工、甚至會帶來消極效應。
常見的兩種消極激勵
▼胡蘿卜+大棒
時至今日，仍然有很多管理者會說出“這個季度做到100萬就額外獎勵10萬，低于80萬就扣獎金”，這讓我想到了一個故事，叫聰明的老人與搗蛋的小孩：
一群孩子總愛在老人家旁踢球，瞄準垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走過去，給了他們10塊錢，然后跟他們說：“你們明天繼續(xù)來呀，我還給你們錢”。于是第二天孩子們開心的過來踢球，老人給了他們5塊錢，孩子們有些不高興，但也絕對可以。
孩子們第三天繼續(xù)來玩，這次老人只給了他們1塊錢，這回孩子們不樂意了：“之前還給10塊，現(xiàn)在就1塊，切，明天不來踢球了，我們去別的地方”。于是，老人從此以后就清凈了。
做一件事的內在動因是由活動本身的快樂和滿足所引起的，活動成功了，本身就是對個人最好的獎勵。
給糖（錢）的方式就使動機發(fā)生了改變，讓自我驅動轉變成了利益驅動，因此胡蘿卜加大棒政策實施的第一天就等同于否定了自我驅動的存在。
很多創(chuàng)業(yè)者也有這樣的親身經歷，在創(chuàng)業(yè)初期最艱難的時候，解決問題的方式從來都不是獎金和罰金，而是靠大家的奮斗激情進行反復嘗試、反復爭論后的結果。而且，真正讓大家都覺得“公平”的獎懲機制幾乎不存在，那么， “不公平”帶來的就是消極心理。
▼純結果導向的績效政策
應該說，現(xiàn)在基本上每家有一定體量的公司都有一套用于激勵員工的績效管理體系，并強調“結果導向”，但不同企業(yè)對此的理解存在差距，管理者會非常容易傾向將“最終結果”，恨不得把企業(yè)的經營利潤結果作為導向。
而由于執(zhí)行過程中的種種演變，員工逐漸將績效考核結果視為錢、工資。同時，由于人的主觀因素和不同職位員工的職位屬性差異，所得的考核結果往往無法真正體現(xiàn)實際情況，大部分的考核漸漸流于形式，僅僅是為了發(fā)工資的需要而不得不進行考核這一流程環(huán)節(jié)。其著重在多元化激勵，考核永遠都是過程，激勵才是核心。
在產品和設計領域，kpi 的問題在于，只能考核已知的東西，如何評估未知的東西，而互聯(lián)網行業(yè)，IT 行業(yè)，要經常面對未知的場景，提出新的觀點，新的構思，和新的產品特性，那么，在這些東西提出來之前，我們的 kpi 原則是什么，每個月遞交幾份 ppt 報告么？
所以，在西方有個說法，kpi= kill people idea，也就是說，kpi 并不能起到預期的多元化激勵的作用，反而可能產生的結果是，每個人都挑選容易做容易出業(yè)績的市場，對困難的市場、客戶和產品雖然從長期看對公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去贏得，等等適得其反的結果。
作為管理者，即使避免了以上兩種可能引發(fā)員工消極心理的行為，要做到賦能與員工，提升員工的自驅力，實現(xiàn)有效的激勵，也是較為困難的一件事，金錢的激勵只對基礎性、事務性、重復性的工作有效。但是到了用開放性的思維、需要創(chuàng)新、需要不斷的突破的工作，金錢是無效的，不但無效還拖慢了工作效率。
三個關鍵點
激發(fā)員工的自驅力
▼建立自主、創(chuàng)新性的企業(yè)文化
為客戶進行企業(yè)文化基礎培訓時，我們經常會講到杜邦公司的著名故事：
一位員工在員工調查表中寫道：“你已經為我的兩只手付了20年的工資，其實20年里，你原本可以免費地使用我的大腦，可是你沒有�！�
那么作為管理者，我們首先要考慮的事情就是如何讓員工更大程度的為企業(yè)貢獻自己的大腦、發(fā)揮自身的主觀能動性。
人在被動的管理下往往不能發(fā)揮自己*大的自主能動性，因此管理者首先要做的就是在一定的目標范圍內給其自由發(fā)揮的空間，讓員工從被動管理變?yōu)橹鲃迂撠?/span>，人的積極性和效能就能*大化發(fā)揮。
而企業(yè)要盡量創(chuàng)造員工自主的環(huán)境，營造敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，進而激發(fā)更大的創(chuàng)造力，我們先從組織層面來看，摒棄以往按崗位條線按部就班工作，以團隊為中心，小團隊作戰(zhàn)，以項目結構為基礎，而不是固定以職能為基礎的結構開展工作。
變“畏懼犯錯，不敢失敗，不敢試錯”的文化為“勇于創(chuàng)新，勇于突破，勇于挑戰(zhàn)”的企業(yè)文化，是提高員工內在驅動力的核心條件之一。
▼尊重專業(yè)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事
在每位員工的內心深處，都有想要把事情越做越好的欲望，關鍵在于給予員工與其能力相匹配的挑戰(zhàn)，并且一定要在過程中充分尊重員工的專業(yè)，能不過問的事情盡量不過問，但求員工能夠憑借自身的專業(yè)全力以赴完成任務，激發(fā)員工全心投入的工作狀態(tài)。
這里面的重點在于對于員工能力的衡量，分配的任務太難就會產生畏難情緒，覺得太難做，就會崩潰放棄，太簡單又會松懈，只有做比我們現(xiàn)在能力稍微高一點級別，剛好能夠得著，這樣才容易進入應對狀態(tài)，*大程度激發(fā)員工的自我驅動力。
▼最重要的一點， 使命型組織的打造
作為管理者，最難的也是最重要的是激發(fā)員工的“愿力”，也就是愿意與企業(yè)共同做這件事的意愿，而純利益驅動的愿力不可持續(xù)，目標驅動的愿力是階段性的，只有使命驅動的愿力才是可持續(xù)的，一旦個人的使命和意愿與組織的使命產生了連接，那么便會對自己的事業(yè)全心投入，并因此產生成就感。
吉姆柯林斯在基業(yè)長青一書中，總結了企業(yè)永續(xù)經營的法則，我們發(fā)現(xiàn)，所有這些長壽的公司，并不是*大的企業(yè)，而是基于強烈使命感的組織，這些組織，擁有膽大包天的教派般的文化，永不滿足的動力，高度協(xié)調的機制，并常常表現(xiàn)出強大的令人害怕的力量。
但對于中國優(yōu)秀企業(yè)案例和企業(yè)史的多年研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)了大量這樣的組織，如聯(lián)想、華為、萬科和阿里巴巴等，在領軍人物的帶領下，他們全心投入，追求進步，永不滿足，并由此逐漸走向標桿和偉大之路。
因此，使命型組織的打造，使命驅動型團隊的構建，對于提升全員的自驅力，形成自我激勵尤為重要。在此過程中，首先我們要著力讓每一位管理者與企業(yè)使命產生關聯(lián)。我們要鼓勵或者規(guī)定管理者在所有公開場合談論、闡述公司的使命，以及自身對于使命的看法和想要為之做出的努力。這就叫做使命引領。
同時，管理者也要以使命賦能于員工，在不同的場合經常幫助員工進行使命連接，也就是不斷讓員工自我探尋，我的責任與企業(yè)的使命有何關聯(lián)？我的個人目標是如何在企業(yè)的愿景中有所體現(xiàn)的？這樣，使命與員工日常工作產生關聯(lián)，愿力、自驅力由此產生。這里要注意的是，自上而下的要求不會奏效，我們必須通過不斷的參與、滲透、連接，不斷提升員工的使命自驅力，進而讓意愿轉化為員工的日常行為。
因此，要想讓激勵成為有效的激勵，我們不能只著眼于任務和目標，而是應該從激發(fā)人的角度，只有人內心的自我驅動力被激發(fā)出來，才能發(fā)揮出*大的潛力，那么針對于目標、任務的外在激勵也繼而能夠發(fā)揮出預期的作用。
而使命型組織的打造、自主的環(huán)境、對專業(yè)的尊重等等方式，不僅能激發(fā)員工的自驅力，達成有效激勵，還有助于管理者發(fā)掘有潛力、有意愿的自我激勵型員工，從而找到組織的“同路人”，與企業(yè)共同成長、可持續(xù)成長。
所以，要構建使命型組織，不斷賦能員工，提升他們的自驅力是前提。推薦管理者們選用如絢星企業(yè)大學這樣的人才培養(yǎng)工具有效發(fā)掘人才潛能，以更好地激勵員工為組織創(chuàng)造價值。
