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華為公司激勵的精髓，可以概括為一句話：以戰(zhàn)略為導向、基于價值貢獻、以奮斗者為本的多元化激勵機制。
我們從四個方面分別介紹。
以戰(zhàn)略為導向
柯達膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機，最后卻被以索尼為首的數(shù)碼相機廠商給打倒了；諾基亞發(fā)明了智能手機，卻被以蘋果為首的智能手機廠商給打敗了。
他們在技術戰(zhàn)略方面似乎都沒有什么問題，為什么最終陷入失敗呢？
最直接的問題在于激勵機制設計的不合理：
固有的預算和考核機制無法調動員工的積極性，成熟的業(yè)務團隊沒有發(fā)展新產(chǎn)品和開拓新市場的動力；新業(yè)務發(fā)展初期沒有太多經(jīng)濟利益的貢獻，新老業(yè)務有潛在的利益沖突。
反觀華為，任正非特別重視戰(zhàn)略分錢，在資源投放上高度聚焦戰(zhàn)略。
一些當期并不能產(chǎn)生直接經(jīng)濟貢獻，但對公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義重大的業(yè)務，往往會為這些戰(zhàn)略貢獻設置單獨的激勵機制，包括干部晉升、配股、專項獎等。
譬如說升官和發(fā)財，在華為二者往往是分開的。
假如你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去，這個地方原本經(jīng)營的很好，有著雄厚的積累和品牌的影響力，你能夠為公司創(chuàng)造當期的經(jīng)濟效益，能夠獲得比較多的獎勵。
另一方面，在這樣的成熟區(qū)域一般很難有大的作為，缺少突破性的戰(zhàn)略貢獻，所以在這個市場上很難得到提拔。
如果被派到一些新的區(qū)域，一些被稱為鹽堿地的市場或者競爭對手主要的糧倉市場，在這些地方即便沒有顯著的經(jīng)濟利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往能夠得到火線提拔。
但提拔并不意味著當期可以分到很多的獎金。
這就是這么多年以來華為在中國區(qū)的干部一直提拔較慢，海外地區(qū)的干部提拔速度較快的原因。
所以任正非主張，根據(jù)當期產(chǎn)量多少來確定經(jīng)濟貢獻，跟土壤肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻。
兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有獎金包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔。這也是華為多樣化激勵體現(xiàn)出來的精準激勵的一個表現(xiàn)。
基于價值貢獻
要理解價值貢獻首先要理解標準。
高效地完成工作的人群，他們是一般的價值創(chuàng)造者。
而資本體現(xiàn)為一種投資行為，華為公司將他定義為一般的價值創(chuàng)造要素，而不表現(xiàn)為一種獨特的資源。
這種要素獲得合理的財務回報即可，不會讓他得到超額的回報，不會像西方企業(yè)追求股東價值的*大化。
在上述定義基礎之上，華為的奮斗者工程就是基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的閉環(huán)來打造“以客戶為中心，不與客戶爭利；以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧”的奮斗者的文化。
1.華為的價值評價
華為圍繞這個價值環(huán)，以價值評價為支撐實現(xiàn)價值的良性循環(huán)。
華為的價值評價有一套相對完整的體系，包括：
基于員工的PBC和KPI的績效管理體系；
基于職位描述與評價的職位管理體系；
基于能力、態(tài)度和關鍵事件的價值觀評價體系；
基于組織績效目標評價的年終述職制度；
基于能力績效、素質、品德、干部評價體系。
以上多維度的價值評價只是評價的工具，最后還是要落實到對某個具體人的評價。在員工貢獻評價中如何保證評價的相對的客觀呢？
華為把對人和對事的評價是分離的，并且其運作機制從某種意義上來說是相互矛盾的，這也是它的獨到之處。
比如對人的評價，華為的主張宜粗不宜細，要用曹沖稱象的方式來評價人，不能用顯微鏡的方式來評價。
對事情的評價，華為的主張是宜細不宜粗。
所以在華為內部對人和對事的評價是分別由AT團隊和ST團隊來分開來操作的。
AT團隊是來自于ST團隊的核心成員，主要負責對人的評價與決策，包括調動、晉升、薪酬調整、配股等。大家簡單理解AT團隊有點像政府部門或者國有企業(yè)的黨委班子，他們主要是評價人，不負責具體的經(jīng)營管理。
華為的ST團隊是負責經(jīng)營管理的，所有業(yè)務層面的討論與決策均由ST團隊進行操作。
管人的AT團隊的決策機制是從眾不從賢，它是民主集中制；而管事的ST團隊的決策制止是從賢不從眾，是首長負責制。
我認為這樣的安排是非常科學的，因為對人的評價特別的復雜，不容易把握，需要由集體來決策，同時也可以避免任人唯親、拉幫結派。
華為AT的這種決策機制，確保了華為的價值評價機制的有效運行，使得華為基于價值貢獻的多元化的激勵機制能夠起到持續(xù)激勵的效果。
2.華為的價值分配
華為的價值分配有兩個基本的機制：獲取分享制、評價分配制。
這兩個機制在某種意義上是互相對立、互相補充的。
1）獲取分享制
比如針對成熟和穩(wěn)定的業(yè)務，按照業(yè)務單位、業(yè)務單元給公司創(chuàng)造利潤的多少，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進行分配。
但是獲取分享制往往解決不了沒有經(jīng)濟效益或者當期沒有經(jīng)濟效益，暫時無法評價經(jīng)濟效益的業(yè)務場景，比如新的業(yè)務、新區(qū)域或者中后臺部門等等。
2）評價分配制
比如對一個短期很難打開局面的市場，如果基于銷售業(yè)績或者基于利潤貢獻來進行分配，顯然有失公允。
評價分配制會提前設定一個基準的獎金包，平衡瘦的市場和肥的市場，并基于這個基準的獎金包再設置一些關鍵的考核事項進行適當?shù)恼{整。
華為提出激勵方案設計的基本導向就是“一國一政”，每個國家的情況不一樣，激勵方案就不一樣，這就是基于價值貢獻的原則設計的有針對性的激勵方案。
以奮斗者為本
相信大家都聽說過華為的奮斗者文化，華為公司是如何定義奮斗者的？華為把員工分為三類。
第一類是普通的勞動者。
在華為他們是十二級以下的員工，這一部分員工適于《勞動法》的管理體系，享受勞動者的各種權益，包括法定的假期、加班工資、帶薪年休假等。
針對普通的勞動者華為保證他們的收入達到或者是略高于市場平均水平就可以了。
第二類是一般的奮斗者。
對應杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。
這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會期望每天下班之后能夠按時回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。
通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用，華為也會保證他們的報酬略高于市場水平。
第三類人就是華為公司所倡導的真正的奮斗者。
他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅力量。
華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達到業(yè)界最高的收入。
多元化激勵
基于人性的復雜和多元化的場景，華為公司設立了非常豐富的激勵方式。
《華為基本法》第18條也明確規(guī)定：
華為可分配的價值主要包括組織權利和經(jīng)濟效益，分配的形式不僅僅是金錢或者經(jīng)濟利益，還包括發(fā)展的機會。
也就是說除了工資、獎金、醫(yī)療保障之外，還包括股權、分紅、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
國內很多企業(yè)激勵員工方法除了用錢還是用錢，最后容易導致員工斤斤計較，一切向錢看。
華為的激勵方式非常靈活多變，我們叫做多元化激勵，主要體現(xiàn)在如下五個方面。
第一，多重。
員工的經(jīng)濟收入包括工資、獎金、分紅、專項獎金、補貼等等多重結構。
第二，多次。
華為的分配包括月度的分配，也包括季度的績效獎金、年度的獎金，甚至包括跨年度的TUP和一些不定期的專項獎。
第三，多種。
激勵不僅對應到金錢，還包括到榮譽、晉升、認證資格，以及一些成長的機會。
第四，多人。
華為的分配和激勵方式會盡可能覆蓋到大部分員工，比如華為內部有一個非常有名的榮譽獎叫明日之星，基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能激發(fā)到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。
第五，多場景。
華為的業(yè)務非常復雜，成熟的業(yè)務、新的業(yè)務、戰(zhàn)略任務，有老紅軍（老員工）、新四軍（新員工），在不同的業(yè)務場景下不同的激勵方式來匹配，盡可能做到精準激勵。
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