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    案例：張林在外資公司做人力資源兼行政經(jīng)理，他的頂頭上司大中華區(qū)HR總監(jiān)是個德國人，熱衷到各大高校做“大學(xué)生招聘巡展”，盡管公司每年能招進的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生屈指可數(shù)，但總監(jiān)說是為給公司儲備人才，提升公司的雇主品牌，這些巡展工作必須每年持續(xù)不間斷。所以，每到歲末年初，張林就開始為“大學(xué)生招聘巡展”做各種準(zhǔn)備工作。

    今年“大學(xué)生招聘巡展”的時間剛好與公司并購后第一次“大中華區(qū)銷售大會”舉行的時間重疊，因此，大老板要求行政部門全力配合銷售大會，大學(xué)生招聘巡展的事情暫緩。張林為此與HRD商量工作計劃，沒想到總監(jiān)對他說，兩件事情一定要齊頭并進，重點還是要落在招聘巡展上�！澳窃趺锤�大老板那邊交待呢？”張林問�！拔視�向大老板說的。”上司回答。

    為了齊頭并進，張林把手下分成兩撥，分頭行動。但是在銷售大會召開時，張林因為巡展離不開人，分身乏術(shù)，就讓自己的助手代替自己去了現(xiàn)場。后來助手回來說，會議上出了些小問題，大老板讓助手找張林，聽說張林沒有到桂林，就問HR總監(jiān)：“張林為什么沒來”？“他在忙大學(xué)生招聘巡展的事情”，總監(jiān)回答�！拔也皇且呀�(jīng)說要把重點放在銷售大會上了嗎？”總裁又問�！班拧�…”，總監(jiān)沒有再接話。

    張林一聽，心一下子就懸到了嗓子眼。好在大老板隨后并沒有再找張林問話，這件事就這么過去了。

    半年后，公司決定搬家，沒想到這一次新辦公樓的裝修風(fēng)格上，大老板和HRD的指令又有些地方是不一致的。有了上次的教訓(xùn)，張林覺得自己的頂頭上司并不牢靠，但是這種事情又不能明說，更不能直接找大老板去說HRD的不是，這不就成了告狀了嗎？

    那該怎么辦，難道還是像上次那樣——打掉了牙往肚里吞？

    案例分析：只要你還在外企工作，你就一定會碰到“大小貓”同時給你指令的情形。我曾經(jīng)在一家集團性公司任HRD，行政上須向中國區(qū)CEO匯報，業(yè)務(wù)上必須接受全球總部HR VP的指導(dǎo)，雖然大多數(shù)時候兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見與指令基本保持一致，但總有“齒舌”打架的時候，那時候才叫為難呢！

    與“大小老板”相處的技巧，被管理專家上升為“向上管理”的能力和職場生存的智慧問題；的確，每個經(jīng)理人都面臨著與上司有效溝通、互動的需要，因此，向上管理的能力，不僅決定了下屬與上司相處的和諧程度，也決定了下屬工作的順利程度，更影響著下屬們的職場成功與否。

    對于案例中張林的困惑，我結(jié)合個人的經(jīng)驗提出建議如下：

分析上司考慮的重點

    要成為一名出色的下屬，首要任務(wù)是要做到：幫助自己的上司獲得成功。從案例中，你可能很容易就看到，張林的頂頭上司與公司總裁對張林部門某一時期的工作重點存在著分歧。最終，張林的工作未能達到公司總裁的期望，他也就因此而不滿意了。

    從表面上看，公司總裁是對張林工作的不滿意，事實上是對大中華區(qū)HRD的不滿，因此，我認為張林犯下了無法彌補的錯誤——沒有幫助頂頭上司認識到大老板所關(guān)注的工作重點。無論如何，當(dāng)張林意識到大老板與頂頭上司在工作安排上存在偏差，他就應(yīng)該第一時間向頂頭上司指出，并給出具體的解決方案，讓頂頭上司和團隊成員們能貫徹大老板的意圖。如果你的頂頭上司還是不能注意到他的上司所重點關(guān)注的事情上，你就需要有策略地行事……

尋找共享成功的機會

    即便頂頭上司安排的“兩件事情齊頭并進”，你在資源調(diào)配上也要有所側(cè)重，比如：調(diào)集行政人員全力完成銷售大會的籌備及后勤保障工作，而安排部分HR同事按慣例執(zhí)行高校招聘巡展工作，畢竟這項工作已操作多年，流程已逐步固化，整個工作進程的可控性較強；但銷售大會是公司實行并購后第一次召開，人員及部門配合、工作習(xí)慣等都處于磨合過程中，難免會發(fā)生一些意外、不可控制的事情，因此，張林需要在這項工作安排上投入更多的人手、精力與時間；另外，高校招聘巡展工作可安排在銷售大會召開后的最后兩天進行，這樣，你至少能夠兼顧到這兩項工作�？傊�，要想幫助上司成功，最重要的貢獻就是讓自己也有成功的表現(xiàn)。

    無論如何，張林需要意識到：你和HRD同屬一個工作團隊，你們共同享受著成功與失敗，因此，你對上司的工作支持，包含在更高層次的一種努力中，就是支持整個公司、團隊和每位成員都取得成功。

    就這么簡單，就像你希望下屬能支持你的工作一樣，你的上級也希望得到你的支持！

要求得到意見反饋

    有時，我們會以為上級對某件事的觀點是“這樣或那樣的”，或者自認為已完全理解或按照上司的意圖去辦事了，但結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)并不能得到上司的認同。面對這種情況，我們會認為上司“出爾反爾”或“變化多多”，其實，更多的時候，我們并未發(fā)現(xiàn)自己與上司并未處在同一認知水平上，上司期望的結(jié)果與我們自己理解的績效“南轅北轍”。因此，我們需要在做事過程中不斷審視自己是否正確地詮釋了上級的理念與要求。

    話說張林所碰到的裝修風(fēng)格問題，我個人以為也還是認知差異的問題。在工作中，當(dāng)事人因其生活背景、過往經(jīng)歷、習(xí)慣愛好等的差異，對某一事物的認識可能存在不同看法，因此，我認為公司總裁與德裔HRD對裝修風(fēng)格（屬于概念性問題）的不同表述（某種程度上講，就是指令）是正常的。

    建議張林將兩位上司對裝修風(fēng)格的描述具體化、形象化，你可以找出一些裝潢雜志來，讓兩位指出與他們期望或想象中裝修風(fēng)格較為一致的圖片和物品實樣，這樣，你就能判斷出他們對“裝修風(fēng)格”這一抽象概念的具體界定。

    總之，在做事過程中，你需要得到上司的及時反饋；尤其是面對“大小貓”發(fā)出不同指令時，你更需要“檢查”他們是否在用不同的詞句表達同樣的工作預(yù)期？或者，他們的確存在著認知上的差異？……如果真的存在分歧，你可以通過安排專門的討論會來促進彼此間的認識。

    學(xué)習(xí)“向上管理”，從成為一名出色的下屬開始！