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五形領(lǐng)導(dǎo)力：宰相肚里能撐船

（作者: www.egrrc.com　來(lái)源:美域高獵頭　采編:精英　更新時(shí)間:2010/5/19 9:36:46 共有862人次瀏覽）

鄭奎飛說，從大量的企業(yè)管理實(shí)例，我們可以得出這樣的結(jié)論：心志+激情+精神+智謀+行動(dòng)＝五形領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“五形領(lǐng)導(dǎo)者”也都具有五個(gè)特性：堅(jiān)定的心志、飽滿的激情、執(zhí)著的精神、高超的智謀、果斷的行動(dòng)。我們可以看看曾當(dāng)過美國(guó)總統(tǒng)的亞伯拉罕·林肯的經(jīng)歷，他是美國(guó)歷史上少數(shù)幾個(gè)有“五形領(lǐng)導(dǎo)力”的總統(tǒng)之一。林肯從來(lái)沒有因?yàn)轭檻]個(gè)人得失，而影響到建立一個(gè)偉大國(guó)家的目標(biāo)。有些人以為林肯的謙遜態(tài)度、害羞性格、笨拙舉止是他虛弱的表現(xiàn)，這些人其實(shí)是犯了天大的錯(cuò)誤，他們沒有看到林肯堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)心。

　　把那些實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀公司向偉大公司轉(zhuǎn)變的CEO們和林肯做比較可能有點(diǎn)突兀，但是他們的確都有同樣的特性。我們來(lái)看看科爾曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直擔(dān)任吉列公司的 CEO�？茽柭谌纹陂g，公司曾面臨三次嚴(yán)重危機(jī)。其中有一次，一家公司愿意高價(jià)收購(gòu)困境中的吉列，吉列公司原來(lái)的股東可以從收購(gòu)中獲得總共23億美元的利潤(rùn)，科爾曼自己也能獲得一筆巨額財(cái)富。很多股東支持這個(gè)收購(gòu)，但是一向彬彬有禮、安靜內(nèi)向、頗有紳士風(fēng)度的科爾曼十分激烈地反對(duì)大家的意見，他的夢(mèng)想是把吉列公司建設(shè)成一個(gè)偉大的公司。他和公司其他一些高層管理人員給成千上萬(wàn)的股東挨個(gè)打電話，終于說服他們同意不將公司出售。吉列公司也在科爾曼和他的員工的共同努力下最終成了一個(gè)偉大的公司。

　　如果你具備“五形領(lǐng)導(dǎo)力”，你就應(yīng)該堅(jiān)如磐石，做自己應(yīng)該做的事。

　　“五形領(lǐng)導(dǎo)力”需要具備堅(jiān)定的心志、飽滿的激情、執(zhí)著的精神、高超的智謀、果斷的行動(dòng)，要想建立一個(gè)偉大的公司必須要有“走自己的路”的勇氣�！拔逍晤I(lǐng)導(dǎo)者”被不可救藥的產(chǎn)生“效果”的欲望驅(qū)動(dòng)著。他們可能會(huì)砸鍋賣鐵，可能會(huì)解雇自己的兄弟，如果為了建立偉大的公司需要他們這樣做的話。

　　歷史上的卓越領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)不具有非凡的洞察先機(jī)的能力。一個(gè)人沒有遠(yuǎn)見卓識(shí)是不可能獲取成功的。俗話說：“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂�！睂�(duì)事情看得遠(yuǎn)，見識(shí)高，成功的可能性就大。領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，不僅能體現(xiàn)出見識(shí)的超人，而且能體現(xiàn)出氣魄的不凡、學(xué)識(shí)的淵博、襟懷的寬廣和志向的遠(yuǎn)大。

　　無(wú)論多聰明、多有見識(shí)的人，也必須胸懷大志，與時(shí)代需要和歷史潮流合拍。有志，見識(shí)就有了用武之地；有識(shí)，志就好比如虎添翼。因此，有無(wú)志、識(shí)，往往決定一個(gè)人成才方向的正確與否，以及前進(jìn)動(dòng)力的大小和持久程度。

　　有人曾經(jīng)這樣描述過領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演的角色：一個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)穿過茂密的森林時(shí)，披荊斬棘、開辟道路的不是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟鞘撬繉俚呢?zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該攀上樹梢向遠(yuǎn)處眺望，尋找****的路線，并將信息傳達(dá)給探險(xiǎn)隊(duì)員。

　　《伊索寓言》中有一則寓言：一只羊站在高高的屋頂上，看見一只狼從屋旁走過，于是罵道：“你這只笨狼，你這只傻狼……”狼向上望了望，對(duì)羊說道：“你之所以能罵我，只不過是因?yàn)槟阏镜奈恢帽任腋吡T了�！�

　　是的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)那只羊，只有站在高處，才有資格發(fā)表高論。請(qǐng)記住，也許你自身的能耐并不比別人強(qiáng)，但如果你能站在高處，你就有了居高臨下的優(yōu)勢(shì)，別人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天興嘆！

　　有的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤，是把自己定位為一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，專門去干“經(jīng)理人”才應(yīng)該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負(fù)的職責(zé)，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與管理并非一回事。

　　尤其在企業(yè)界，很久以來(lái)都有這樣的認(rèn)識(shí)：領(lǐng)導(dǎo)人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團(tuán)前任首席執(zhí)行官韋爾奇對(duì)此提出挑戰(zhàn)，他特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別。

　　“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在‘進(jìn)行管理’的同時(shí)，‘把事情弄得復(fù)雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上�！鳖I(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶�，并且能夠描繪出愿景構(gòu)想來(lái)激發(fā)人們努力的人。

　　在韋爾奇看來(lái)，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣。他認(rèn)為，管理者使各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。在他的理想中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為他們公司的發(fā)展做出愿景規(guī)劃，而且思想與行動(dòng)統(tǒng)一。還必須能夠向本單位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來(lái)獲得一個(gè)普遍接受的共識(shí)。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達(dá)成的共識(shí)，朝著成功的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　可以說，遠(yuǎn)見決定著領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，領(lǐng)導(dǎo)者的卓識(shí)和遠(yuǎn)見是絕對(duì)不能缺少的。只有領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來(lái)的目標(biāo)有個(gè)清晰、明確的看法，并能描繪出未來(lái)前景的具體樣子，點(diǎn)燃人們的工作熱情，才能驅(qū)使人們不斷地向前進(jìn)取。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了遠(yuǎn)見，就只能目光短淺地看待問題，最終只能一事無(wú)成。

　　遠(yuǎn)見并非憑空產(chǎn)生的毫無(wú)根據(jù)的遐想，它是領(lǐng)導(dǎo)者從親身經(jīng)歷的事情和周圍人們的經(jīng)驗(yàn)中，通過總結(jié)融合而成的。遠(yuǎn)見最有價(jià)值的特色之一，就是它像一塊堅(jiān)固的磁石，具有吸納和聯(lián)合他人的強(qiáng)大作用。

　　日本本田汽車風(fēng)靡全球，世界每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但令本田公司揚(yáng)名天下的起先卻是本田摩托車。本田摩托車不僅在日本國(guó)內(nèi)是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切首先應(yīng)歸于它的創(chuàng)業(yè)者——素有“本田之父”之稱的本田宗一郎。

　　本田的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，其決策也是存在風(fēng)險(xiǎn)的。在20世紀(jì)70年代初，本田摩托車在美國(guó)正暢銷走紅時(shí)，本田宗一郎卻突然提出“東南亞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，倡議開發(fā)東南亞市場(chǎng)。此時(shí)，東南亞經(jīng)濟(jì)才剛剛起步，人民生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠(yuǎn)之的高檔消費(fèi)品。許多人因此對(duì)本田宗一郎的倡議迷惑不解，紛紛表示極力反對(duì)。這時(shí)，本田拿出一份詳盡的調(diào)研報(bào)告說：“美國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入新一輪衰退，摩托市場(chǎng)的低潮即將來(lái)臨。假如只盯住美國(guó)市場(chǎng)，一有風(fēng)吹草動(dòng)，便損失慘重，而東南亞經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”

　　事實(shí)正如所料，一年之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)果然急轉(zhuǎn)直下，許多公司因產(chǎn)品積壓而全面崩潰，而本田公司已提前實(shí)施創(chuàng)品牌、提高知名度的“東南亞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，公司非但未遭損失，因摩托車在東南亞正開始走俏，還創(chuàng)出了銷售額的最高記錄，從而把本田公司助推向了世界汽車制造業(yè)更高的位置。

　　許多成功的領(lǐng)導(dǎo)人正是在洞察市場(chǎng)變化，研究其發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握發(fā)展方向，從而引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，并搶占先機(jī)，使組織立于不敗之地。能洞察先機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)人，就能見人所未見，識(shí)人所未識(shí)，就能走在歷史車輪的前面。

　　摩托羅拉公司為了在世界市場(chǎng)中立于不敗之地，著眼于全球市場(chǎng)，不斷地研究新情況新問題，預(yù)見新市場(chǎng)的端倪。

　　摩托羅拉公司創(chuàng)辦70年來(lái)，一直致力于開發(fā)新產(chǎn)品。20世紀(jì)20年代，他們率先生產(chǎn)汽車收音機(jī)，結(jié)果非常成功；繼而推出********部固態(tài)晶體管電視。1949年他們看準(zhǔn)通信市場(chǎng)的潛力，投入半導(dǎo)體制造。1979年后，他們預(yù)期電子產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)蓬勃發(fā)展，便開始轉(zhuǎn)向這方面，又獲得了成功。為了開發(fā)“大哥大”新產(chǎn)品，摩托羅拉一次投資13億美元，占營(yíng)業(yè)額的10%。全美只有少數(shù)企業(yè)有此膽略及能力，結(jié)果使摩托羅拉手機(jī)風(fēng)靡全球。

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，高明的領(lǐng)導(dǎo)者往往能抓住問題的實(shí)質(zhì)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而舍棄眼前利益。北京市場(chǎng)的肯德基快餐廳在其經(jīng)營(yíng)中有一條規(guī)定：炸雞出鍋兩小時(shí)后，未賣出的一律扔掉。執(zhí)行中有的中方人員根據(jù)國(guó)內(nèi)食品行業(yè)長(zhǎng)期形成的慣例，建議將炸雞降價(jià)處理或賣給職工�？擅婪嚼习宀煌�，在他看來(lái)，聲譽(yù)第一，如果降價(jià)處理，雖然減少了損失，但這樣會(huì)損害肯德基品牌的聲譽(yù)，更可能助長(zhǎng)員工不重視質(zhì)量。把雞扔掉，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是利大于弊的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)體現(xiàn)在對(duì)形勢(shì)的把握上，它是對(duì)時(shí)代特征和歷史潮流的兼容并包。卓識(shí)不同于對(duì)一時(shí)一事的審視，而是超越紛繁復(fù)雜的歷史事件，站在更高的高度，從大歷史、大時(shí)代的眼光去看待、分析客觀世界，從中找到歷史發(fā)展的客觀規(guī)律。惟有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能搶占時(shí)代的先機(jī)，做時(shí)代的領(lǐng)跑者。

　　◆ 宰相肚里能撐船

　　英明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)具有廣闊的胸懷，寬宏的氣量。沒有容人之量，便不能用人之才，從而也就失去了自己的魅力。領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)重任，必須具備“容賢臣之量，識(shí)小人之明”，才能成就宏大的事業(yè)。

　　緩流的小河中，只有小魚；而靜默的大海里，卻隱藏著大魚。小河中的魚，只要稍有動(dòng)靜，就會(huì)驚跳躍起。可是，深淵里的魚，卻悠閑自在地游著。認(rèn)真工作的人，就像陀螺一般“動(dòng)靜如一”，看起來(lái)寧?kù)o祥和；不認(rèn)真工作的人，反而搖擺不定，聒噪不休。有智慧的人，不會(huì)為了小事情而顯得慌亂，面臨重大問題時(shí)也能果斷地下判斷，輕易渡過難關(guān)。相反，愚蠢的人往往只顧眼前，一旦面臨抉擇，就不知所措起來(lái)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要有寬廣的心胸，善于求同存異，虛心聽取各種不同的意見和建議。應(yīng)處變而不驚，以不變應(yīng)萬(wàn)變，以寬容對(duì)待狹隘，以禮貌謙恭對(duì)待冷嘲熱諷，這是領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)具備的雅量。

　　許多領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦充滿了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這本身是好的。但如果這種意識(shí)過于狹隘，必難創(chuàng)造出卓越來(lái)。由龜兔賽跑的故事可知，行動(dòng)緩慢且持之以恒要?jiǎng)龠^行動(dòng)迅速但不能前后一致。假使那只兔子能夠前后一致，那么它必定遠(yuǎn)勝烏龜，這說明行動(dòng)迅速且前后一致要遠(yuǎn)勝行動(dòng)緩慢且能持之以恒。但這還不是****的，如果在賽跑過程中遇到一條河，兔子就可能賽不過烏龜，因?yàn)橥米訜o(wú)法像烏龜一樣趟水過河。這時(shí)，如果烏龜與兔子合作，先由兔子背著烏龜跑，后由烏龜馱著兔子過河，則二者雖不再存在競(jìng)爭(zhēng)，但結(jié)果卻會(huì)****。作為領(lǐng)導(dǎo)者不要狹隘地認(rèn)為，人生的賽場(chǎng)就是互相壓榨與吞并，要明白有時(shí)合作比競(jìng)爭(zhēng)更好。

　　我們常說人生如戰(zhàn)場(chǎng)，但畢竟不是戰(zhàn)場(chǎng)。戰(zhàn)場(chǎng)上敵對(duì)雙方如不消滅對(duì)方就會(huì)被對(duì)方消滅。而人生賽場(chǎng)不一定如此，為什么非得爭(zhēng)個(gè)魚死網(wǎng)破？有頭獅子與一條狼共同去捕獲雄鹿，當(dāng)獅子撲倒雄鹿后，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢著。雄鹿被捕獲后，獅子想獨(dú)吞果實(shí)，于是與狼打起來(lái)，結(jié)果狼被打死，而獅子也被咬成重傷。在美食面前，獅子也無(wú)法享用了。如果人與人之間面對(duì)利益之爭(zhēng)也是如此，豈不是兩敗俱傷。

　　人們常說，“****的敵人是自己”。如果反求諸己，不與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而只與某一情境競(jìng)爭(zhēng)，從而走出自我設(shè)限的狹隘天地，則有可能取得更大的成功。

　　20世紀(jì)80年代，當(dāng)古茲維塔接掌可口可樂執(zhí)行董事長(zhǎng)時(shí)，面對(duì)的是百事可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂的市場(chǎng)成長(zhǎng)正被它蠶食掉。古茲維塔手下的管理者，把焦點(diǎn)全灌注在百事可樂身上，一心一意籌謀著每月增長(zhǎng)百分之零點(diǎn)一的市場(chǎng)占有率。古茲維塔決定停止與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)，而改與百分之零點(diǎn)一的成長(zhǎng)此一情境角逐。他問起美國(guó)人一天的平均液態(tài)食品消耗量為多少？答案是十四盎司。可口可樂在其中有多少？答案是兩盎司。古茲維塔說，可口可樂做的只是做大市場(chǎng)占有率，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不是百事可樂，而是需要占掉市場(chǎng)剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當(dāng)大家想要喝一點(diǎn)什么時(shí)，應(yīng)該是去找可口可樂。為達(dá)此目的，可口可樂在每一街頭擺上販賣機(jī)，銷售量因此節(jié)節(jié)攀升，百事可樂從此再也追趕不上。

　　有道是“有容乃大”，領(lǐng)導(dǎo)者就是能夠領(lǐng)導(dǎo)一群人共同完成任務(wù)的人，所以必須具有兼收并蓄的廣闊胸懷。真正有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)者是那種能夠接受別人的缺點(diǎn)的人。缺點(diǎn)與犯過錯(cuò)不是同一個(gè)概念。缺點(diǎn)是一種缺陷，它也許一生都改不掉，既然改不掉還不如容納它。接受別人的缺點(diǎn)意味著你可能時(shí)時(shí)都要被對(duì)方的缺點(diǎn)干擾，卻還要心平氣和，這不是一件容易做到的事。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一些單位在創(chuàng)業(yè)階段，往往需要一個(gè)精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)。但這種領(lǐng)導(dǎo)人往往又比較獨(dú)斷專行。對(duì)此我認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不能沒有主見，對(duì)問題我們總得有一些基本的看法和見解。但是，如果我們的胸懷都被自己的看法和見解所填滿，并且是那么牢固和執(zhí)著，別人的意見也就免進(jìn)了。

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說，在某種程度上可以獨(dú)裁，但不能沒有氣量�！霸紫喽抢锬軗未保褪穷I(lǐng)導(dǎo)氣量的最高體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)要是氣量小，便不能容納各種風(fēng)格、各種能力的人為一個(gè)整體，使部下八仙過海，各顯神通。這樣，就會(huì)使自己的世界變得狹窄起來(lái)，同時(shí)還會(huì)失去一部分人的支持。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要心胸開闊，能容納各種人。

　　要是你的部下對(duì)別人說，“我們的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)心胸寬闊，而且非常堅(jiān)持原則的人�！边@實(shí)際上說明他們從心底里佩服你，對(duì)你充滿依賴感。

　　“不鳴則已，一鳴驚人”的楚莊王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛亂之后，非常高興，大宴群臣。在宴會(huì)上，他說：“我已經(jīng)六年沒有喝酒了，今天破例，希望大家能喝個(gè)盡興�！币蝗何某嘉鋵⒕头砰_豪飲，莊王也讓自己最寵愛的妃子許姬出來(lái)為大家斟酒，正在酒酣耳熱之際，忽來(lái)一陣大風(fēng)，吹滅了宴席上的蠟燭，這時(shí)，有人趁黑拉住許姬的袖子調(diào)戲她。許姬也靈機(jī)一動(dòng)，順手把他的帽纓扯了下來(lái)。她把帽纓交給了莊王，告訴了她被人調(diào)戲的事。莊王于是大喊：“且慢點(diǎn)蠟燭，今晚大家痛飲，不必穿戴整齊了，請(qǐng)把帽纓摘下來(lái)吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽纓。宴會(huì)結(jié)束時(shí)，莊王對(duì)許姬說：“武將們是一群粗人，發(fā)了酒興，又見了你這樣的美人，誰(shuí)能不動(dòng)心，如果查出來(lái)治罪那就都沒趣了。”后來(lái)，那位調(diào)戲許姬的人在戰(zhàn)爭(zhēng)中五次殺退敵人的進(jìn)攻，救了楚莊王的性命，并主動(dòng)要求楚莊王將功抵罪。

　　當(dāng)然，寬容處事是有原則、有分寸的。寬容的目的是為了更有利于事業(yè)的成功和發(fā)展，更有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、計(jì)劃的實(shí)施。如果偏離了寬容的目的性，沒有原則或分寸，不審時(shí)度勢(shì)地講寬容，這種寬容可能就是婦人之仁。

　　戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，吳王夫差對(duì)越王勾踐的寬容就是失敗。由于夫差偏聽臣下之言，不但寬容了勾踐的死罪，而且放虎歸山，準(zhǔn)許勾踐回國(guó)。結(jié)果勾踐臥薪嘗膽十年，終于等到時(shí)機(jī)，最后滅掉了吳國(guó)。

　　任何忍讓和寬容都是要付出代價(jià)的，甚至是痛苦的代價(jià)。人的一生常常會(huì)碰到自己的利益受到他人或有意或無(wú)意的傷害。這就需要寬容和忍讓，即使是感情無(wú)法控制時(shí)，也要緊閉住自己的嘴，管住自己的大腦，忍一忍就能抵御急躁和魯莽，控制沖動(dòng)的行為。如果再能找出一條平衡自己心理的理由，說服自己，那就能把忍讓的痛苦化解，產(chǎn)生出寬容和大度來(lái)。

　　蘇軾在《留候論》中對(duì)于“忍”有精辟的見解：有遠(yuǎn)大志向的人，不會(huì)為一點(diǎn)小事與人去爭(zhēng)斗，這樣做不僅無(wú)助于事業(yè)，而且可能會(huì)傷害到自己，相反，對(duì)于無(wú)故降臨到自己頭上的災(zāi)難與屈辱就能夠不驚、不怒。他認(rèn)為，漢高祖劉邦之所以戰(zhàn)勝項(xiàng)羽取得天下，而項(xiàng)羽卻自刎烏江，其根本就在于能忍與不能忍之間。項(xiàng)羽不能忍，所以“百戰(zhàn)百勝，而輕用其鋒”。而劉邦能夠忍，他知道羽翼不豐滿不可以高飛，所以耐心地積蓄力量與項(xiàng)羽周旋，等待破敵的****時(shí)機(jī)，最后大獲全勝。

　　◆ 掌握統(tǒng)率全軍的帥印

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能成功地看見并清晰地對(duì)員工說明該企業(yè)的前景時(shí)，員工就會(huì)將他們?cè)诮M織中的職能僅僅看做是：去上班；做他們被要求做的；回家。然后，第二天再次重復(fù)同一過程。正因?yàn)槿绱�，工作�?duì)許多人來(lái)說僅僅只是工作，甚至是一種缺乏激情的負(fù)擔(dān)。在沒有目標(biāo)的例行公事中，盡管有薪水作為報(bào)酬，有固定的休息時(shí)間，但沒有誰(shuí)能獲得滿足感。

　　每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想和追求，然而，許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者卻低估甚至忽視了愿景或夢(mèng)想的力量。缺乏使命感是許多組織蹣跚踉蹌、搖搖欲墜的原因。

　　使命感，尤其是被清晰表達(dá)出來(lái)的使命感，對(duì)每個(gè)人的行為都會(huì)產(chǎn)生積極的影響。有使命感的領(lǐng)導(dǎo)者能夠動(dòng)員人們?nèi)バ袆?dòng)，讓他們對(duì)自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)，并因此給予他們適當(dāng)?shù)膱?bào)酬。反過來(lái)，被激勵(lì)、被授權(quán)的追隨者，又極大地強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)者的形象，提升了其影響他人的能力。

　　有個(gè)笑話說的是父子倆趕著驢子去集市買食品。起初，父親騎驢，兒子走路。路人看見他們經(jīng)過，就說：“真狠心哪，一個(gè)強(qiáng)壯的漢子坐驢背上，那可憐的小家伙卻要步行�！庇谑歉赣H下來(lái)，兒子上去。可是人們又說：“真不孝順呀！父親走路，兒子騎驢�！庇谑歉缸觾扇艘积R騎上去。這時(shí)路人說：“真殘忍啊！兩個(gè)人騎在那可憐的驢背上。”于是父子倆只得下來(lái)走路。路人卻說：“真是蠢材！兩個(gè)人步行，那只壯實(shí)的驢子卻沒有東西馱�！彼麄冏詈蟮竭_(dá)集市時(shí)整整遲到了一天。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，那人同他兒子一起抬著那只驢子來(lái)到了集市！

　　就像這個(gè)趕驢子的人一樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)也會(huì)對(duì)一些重要的事情毫無(wú)主見，總是受別人的非議左右，忘記了自己的既定目標(biāo)。這樣的人連自己都把持不住，又怎么能領(lǐng)導(dǎo)好別人呢？

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是充滿理想的目標(biāo)制定者，能夠清晰地說明一個(gè)理想或夢(mèng)想，并用實(shí)際的、可達(dá)到的目標(biāo)來(lái)支持這個(gè)理想；那么，這些目標(biāo)一旦達(dá)到了，就能在過程中走向勝利。有一個(gè)奧運(yùn)會(huì)馬拉松金牌得主，一語(yǔ)道出了她的成功秘訣：在比賽前先將道路巡視一遍，然后記住沿途的一些標(biāo)志物。在賽程中，再將每個(gè)標(biāo)志物作為一個(gè)目的地，這樣跑起來(lái)就不感覺累了。而她的對(duì)手背負(fù)著沉重的壓力，在心理上就已稍遜一籌。

　　許多人抱怨工作感覺不好，幾乎沒有什么成就感、榮譽(yù)感和被認(rèn)同感，這是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)沒有給他們灌輸工作的愿景和使命感。能夠創(chuàng)造并清晰表達(dá)使命的領(lǐng)導(dǎo)者，從來(lái)就不會(huì)缺少追隨者。

　　一個(gè)成功的地產(chǎn)商想建一個(gè)退休中心。他在建設(shè)過程中不止一次地向員工仔細(xì)描繪他的藍(lán)圖——為老年人提供高品質(zhì)的生活。在施工現(xiàn)場(chǎng)，他表?yè)P(yáng)建筑工人的優(yōu)質(zhì)工作；與潛在的居民討論退休中心的品質(zhì)；通過媒體向周邊地區(qū)展示這個(gè)綜合建筑。他的努力，贏得了很多人的支持。在退休中心完成后，他獲得了方方面面的稱贊，這些認(rèn)同包括他的貢獻(xiàn)及每個(gè)參與者高水平的生產(chǎn)力。

　　蹩腳的管理者總是容易滿足于直接的生產(chǎn)力目標(biāo)，而不是先有理想。而高明的領(lǐng)導(dǎo)者都用令人興奮的、充滿想像的理想，來(lái)俘獲智慧和熱情，然后用目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于把一切訴諸于自豪和履行責(zé)任，給追隨者提供分享勝利的機(jī)會(huì)，使追隨者感到自己不僅是重要的而且是必需的。當(dāng)人們?yōu)橐粋€(gè)具有愿景和使命感的組織工作，并且得到充分的信任和尊重，就會(huì)心情舒暢，全力以赴，更好地發(fā)揮出自己的潛力。

　　由領(lǐng)導(dǎo)者本人來(lái)傳遞“愿景”和使命，而不是讓別人“找出來(lái)”，或者利用某些機(jī)會(huì)將使命慢慢滲透到整個(gè)企業(yè)，使命對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極影響就更大。宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的使命應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者的神圣職責(zé)。

　　一些權(quán)威政治分析家認(rèn)為，里根總統(tǒng)贏得1980年的全國(guó)選舉，對(duì)大多數(shù)美國(guó)人來(lái)說，并不是因?yàn)樗氖姑瓤ㄌ氐母菀捉邮�。他贏得選舉是因?yàn)樗谇逦貍鬟f他的使命上表現(xiàn)出色。從離開加利福尼亞州州長(zhǎng)職位，到贏得總統(tǒng)選舉的那一天，里根到美國(guó)的每一個(gè)地方都進(jìn)行演講。他的使命宣言不僅俘獲了他的聽眾，也使自己備受激勵(lì)。

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