“公司轉(zhuǎn)變的第一步是授權(quán)給員工，讓他們能夠象公司的主人那樣去思考、行動(dòng)，這樣他們更愿意承擔(dān)可能產(chǎn)生的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”湯姆森解釋道，“第二步是更新薪酬和福利結(jié)構(gòu)，使其與總體戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合�！�
歐康公司花了約一年的時(shí)間重新設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬和福利方案。新的方案給予員工部分企業(yè)股份，旨在強(qiáng)化一直在向他們灌輸?shù)膭?chuàng)業(yè)信息。同時(shí)，該方案把公司的支出與公司業(yè)績(jī)掛鉤并保留了現(xiàn)金。員工得到的保證少了，但公司運(yùn)作良好的話(huà)，他們將掙得更多。下面即是該獎(jiǎng)勵(lì)和資源方案的新內(nèi)容：
全球股份計(jì)劃。這一計(jì)劃把股票分紅和非限定認(rèn)股權(quán)（即公司高級(jí)職員可在長(zhǎng)達(dá)10年時(shí)間內(nèi)以市場(chǎng)價(jià)或低于市場(chǎng)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司股票）結(jié)合起來(lái)。每個(gè)員工根據(jù)公司的業(yè)績(jī)每年可以參加公司股份分紅，得到價(jià)值相當(dāng)于其年薪0%到8%的公司股份。業(yè)績(jī)達(dá)到既定目標(biāo)，這種分紅為員工薪酬的4%。另外，不管公司業(yè)績(jī)?nèi)绾�，員工每年還可以獲得相當(dāng)于其薪酬4%的認(rèn)股權(quán)。
儲(chǔ)蓄和利潤(rùn)分享方案。該方案減少了公司的福利配比（員工分擔(dān)了35%，大約是薪酬的10%），然而卻增加了利潤(rùn)分享成份（依公司業(yè)績(jī)而定，約為薪酬的0%到4%）。所有員工都可以參與利潤(rùn)分享，而且不受個(gè)人在這一方案中存入多少的影響。三年后，該計(jì)劃的儲(chǔ)蓄帳戶(hù)完全歸員工個(gè)人。
現(xiàn)款結(jié)存方案。公司為員工的帳戶(hù)存入其薪酬的2%，存款超過(guò)30,000美元的再加2%。達(dá)到一定年齡或服務(wù)年限的員工，還可得到年資獎(jiǎng)金。
選擇權(quán)。這是一個(gè)靈活的福利方案，為每個(gè)員工提供信用來(lái)購(gòu)買(mǎi)不同方案中合適的項(xiàng)目。在此方案中，員工有選擇權(quán)，包括4種衛(wèi)生保健選擇。
您當(dāng)前位置: 
.png)