數(shù)字游戲中覺醒，避免過度多元化
首先是業(yè)務(wù)選擇方面，過去的十年，機(jī)會(huì)太多，哪個(gè)行業(yè)基本都能盈利。十年之后，大量企業(yè)的典型特征就變成了過度多元化。比如聯(lián)想，2000年的時(shí)候開始多元化，業(yè)務(wù)范圍除了PC、手機(jī)、軟件以外，還包括當(dāng)時(shí)的F、F365、建網(wǎng)站等等。
實(shí)際上，多元化在上世紀(jì)50年代之后的美國發(fā)展了很長一段時(shí)間，真正發(fā)展好的企業(yè)卻屈指可數(shù)，通用電器是其中之一；而更多的企業(yè)，發(fā)展都不好。多元化后，企業(yè)都會(huì)面臨著管理上的困難，尤其現(xiàn)在大環(huán)境變化之后。
過去十年，因?yàn)檫^度多元化，業(yè)務(wù)已經(jīng)太分散。對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)來說，做好一到兩個(gè)產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)非常不容易。企業(yè)要學(xué)會(huì)的，是擋住中國大市場的誘惑。在未來的十年，企業(yè)要重新審視和受審，作為根本性也是戰(zhàn)略性的第一步。華為，這些年走的穩(wěn)健、專注，只做硬件提供市場，有了對(duì)這個(gè)行業(yè)里長期持續(xù)的積累，走到今天這樣的位置。聯(lián)想多元化喪失了競爭優(yōu)勢，那么當(dāng)然現(xiàn)在他開始回歸了，那么回歸的過程當(dāng)中可能會(huì)碰到另外一些問題，像華為的專注；再看萬科，早期的房地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、助產(chǎn)都做，后來收縮到只做住宅，而且只做住宅中間的一塊，然后聚焦到產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)業(yè)化，最后成了產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。
所以，未來的十年，一定不要像過去一樣多元化。已經(jīng)多元化的，應(yīng)該往回收縮，集中精力財(cái)力物力，專注最擅長的一兩個(gè)行業(yè)。
在拐點(diǎn)之下，會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)能過剩、競爭過度。而競爭發(fā)展就是相對(duì)聚焦，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的細(xì)分市場、明確目標(biāo)客戶、鎖定區(qū)域。企業(yè)擴(kuò)張是很危險(xiǎn)的。一定要找準(zhǔn)他自己精準(zhǔn)獨(dú)特的定位。選擇最有核心能力，最擅長的價(jià)值環(huán)節(jié)做深，去做價(jià)值鏈里不可替代優(yōu)勢，其他可以適當(dāng)?shù)氖湛s，甚至外包。
在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的時(shí)候，每一個(gè)點(diǎn)，都有不同的機(jī)會(huì)：企業(yè)在何時(shí)擴(kuò)張、何時(shí)收縮、何時(shí)整合、何時(shí)構(gòu)建什么樣的能力。過去上升的十年發(fā)展路徑都有借鑒意義。但現(xiàn)在的拐點(diǎn)時(shí)期，開始往下走，所以發(fā)展的路徑一定要變，但是未來不能靠規(guī)模，跟進(jìn)定位，根據(jù)國際供需變化，尤其要判斷行業(yè)處于上升還是下坡階段，然后根據(jù)大環(huán)境和優(yōu)勢來決定。
中國的企業(yè)很容易走向數(shù)字游戲，比如定位去年50個(gè)億，今年60個(gè)億，明年70個(gè)億，后年80個(gè)億。但后果是：第一忽視經(jīng)濟(jì)周期，在逆勢期的時(shí)候，非得要上漲，只能發(fā)展多元化，但這不僅違背規(guī)律，還危害企業(yè)發(fā)展。中國的企業(yè)容易本末倒置，拍腦袋制定目標(biāo)，完全違背了企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的基本原理。
過去的十年，企業(yè)活在溫室里，沒有面對(duì)惡劣環(huán)境的壓力。企業(yè)活下來的真正的核心競爭力，可能是成長控制的能力，可能是研發(fā)創(chuàng)新的能力，而這些能力可能未來是真正決定性的因素。但是過去十年里，企業(yè)沒有靜下心來去構(gòu)建業(yè)戰(zhàn)略問題。所以現(xiàn)在企業(yè)要開始真正思考，付諸行動(dòng)，應(yīng)對(duì)未來的競爭。
競爭力在什么地方？憑什么要趕超競爭對(duì)手，戰(zhàn)略問題不僅是說拐點(diǎn)期，包括中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)，可能決定的就是整個(gè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略這個(gè)角度來說，戰(zhàn)略缺乏管理，很多企業(yè)家想法是有的，行動(dòng)計(jì)劃也是有的，但是缺了很重要的一個(gè)環(huán)，企業(yè)普遍相對(duì)比較忽視戰(zhàn)略績效。在管理學(xué)上，戰(zhàn)略首先能夠被描述，才能被測量，能夠被測量，才能被有效的管理。所以在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，把戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行逐層的、按照時(shí)間緯度、按照層級(jí)緯度進(jìn)行分解。目標(biāo)一定要可測，一定要有戰(zhàn)略管理保證目標(biāo)，是一步步既定節(jié)奏�；镜哪繕�(biāo)是用來糾偏的。
過去的十年，日子太好過，誤導(dǎo)了很多企業(yè)，對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的殘酷性的理解，可能會(huì)犯路徑依賴的錯(cuò)誤，機(jī)會(huì)主義的錯(cuò)誤，重商主義而不重視競爭力的錯(cuò)誤等等，如果沒有戰(zhàn)術(shù)這個(gè)層面，經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)給我們企業(yè)帶來的正是這種危機(jī)或說挑戰(zhàn)。
廈門獵頭
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