人力資源四大核心——“選、用、育、留”又細(xì)分為六大模塊，接下來我想跟大家主要談一下留人問題。經(jīng)過多年的實踐積累和眾多管理咨詢機(jī)構(gòu)分析比較，發(fā)現(xiàn)員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的時候，這就是所謂的員工流失232原則。
第一個"2"即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？很多員工是因為自己經(jīng)過兩周實踐證實了一個問題，即招聘時的描述和實際工作中差距較大，有受騙上當(dāng)?shù)母杏X，加上部分老員工排斥，和上司又不是太熟，不好意思主動溝通，因此會提出辭職。
第二個"3"是三個月試用期。為什么員工會在這個時間段離職？一部分原因是當(dāng)初招聘時承諾的福利、薪酬、崗位晉升等話語，結(jié)果3個月時間過去了，該兌現(xiàn)的都沒有兌現(xiàn)，不能順利轉(zhuǎn)正，轉(zhuǎn)正后的薪酬沒有招聘時承諾的高，該享有的福利也遲遲沒有音信。還有一部分原因是受不了企業(yè)文化氛圍，幫派嚴(yán)重、上司不公平、公司規(guī)章制度不合理，變化太快、工作壓力大且無人指導(dǎo)。這樣的工作環(huán)境加上福利待遇沒有兌現(xiàn)，員工喪失了繼續(xù)工作下去的信心，也就不再堅持，選擇離職來結(jié)束這樣的工作環(huán)境。
最后一個"2"是兩年。員工在一個公司做了兩年，俗稱為“老員工”。能在企業(yè)工作2年，至少員工是愛這個企業(yè)，喜歡這個崗位，基本能夠接受這里的待遇和文化氛圍的。每個人都有追求高薪酬高崗位的期望，然而過了2年的時間，他們發(fā)現(xiàn)自己并沒有在其工作崗位上有任何突破，沒有學(xué)到更多的知識，晉升和輪崗基本無望，加薪也不太可能了，這時他們會考慮重?fù)Q工作來獲得更高的薪酬和更具挑戰(zhàn)性的工作崗位。
那么如何避免232現(xiàn)象呢？
第一，我認(rèn)為前面2項都是與招聘有關(guān)，因此在招聘員工的時候，要實話實說，不要為了到崗率而采取一些比較夸張和不實的招聘描述，更不能輕易承諾那些幾乎是不太可能兌現(xiàn)的東西，盲目的追求到崗率而又不得不面對大量的流失率無疑是一種犯罪，因為員工流失對企業(yè)來說成本是巨大的，滾石不生苔，流人不生財。
第二，新員工到崗需要人力資源及直接上司不斷觀察和關(guān)心，了解其心理變化，讓員工感受到自己被關(guān)心被關(guān)注，第一時間化解其內(nèi)心對企業(yè)的負(fù)面印象和消極情緒，要建立傳、幫、帶的培訓(xùn)原則，讓員工知道自己該干什么，怎么干。對那些排斥新員工的老員工要做思想工，建立三不原則，即不說消極話、不做消極事、不當(dāng)消極人，違背者嚴(yán)懲不貸。
第三，盡可能的滿足員工轉(zhuǎn)正后的相關(guān)福利待遇，不合格者也需要與其溝通，讓其認(rèn)識到自己的不足與工作崗位要求差距，心甘情愿的繼續(xù)努力爭取盡早轉(zhuǎn)正的機(jī)會。
要留住老員工，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點：
1.運(yùn)用薪酬福利留人。
設(shè)置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競爭力的薪酬福利。為那些表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工年度重金嘉獎。
2.文化留人。
塑造企業(yè)的使命、愿景、價值觀，然后用各種方法把價值觀輸入到員工心里，溶化在血液中，然后再定出長期和短期的目標(biāo)，于是企業(yè)文化的作用就產(chǎn)生了。切忌讓這些價值觀成為全員價值觀，而不是老板自己或者幾個高官的價值觀，這樣就沒有任何意義了。用制度管人，而不是人管人，制定合理公平的企業(yè)管理制度和清晰的崗位職責(zé)。建立“以人為本，快樂工作”的文化氛圍，讓員工找到家的感覺，特殊的人應(yīng)采取特殊的政策，可把人才分為關(guān)鍵和特殊人才、后備人才。對前者給予特殊、破例政策；后者給予鼓勵政策，提供公平的競爭環(huán)境；要讓每個員工都覺得在企業(yè)中，企業(yè)對每一位員工都是非常重視的。
廈門獵頭公司
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