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一個(gè)團(tuán)隊(duì)怎樣才最高效？為什么一個(gè)有著許多優(yōu)勢(shì)資源的團(tuán)隊(duì)，卻總是業(yè)績(jī)不佳？什么樣的團(tuán)隊(duì)才是健康的？
    
     在健康的組織中，它的管理、運(yùn)營(yíng)、策略、文化等層面環(huán)環(huán)相扣，成為一個(gè)統(tǒng)一的體系；組織是低政治斗爭(zhēng)、高融合度、高生產(chǎn)力、低離職率的。許多團(tuán)隊(duì)主管認(rèn)為，有聰明的組織策略、員工、現(xiàn)代的管理手段等“軟實(shí)力”，就能擁有健康的團(tuán)隊(duì)。而實(shí)際上，聰明的組織不見得是健康的，而健康的組織卻會(huì)變得聰明。
    
     當(dāng)下，管理者面臨的管理環(huán)境更為復(fù)雜，“XX后”們已是幾世同堂，價(jià)值觀的顛覆與融合問題迫在眉睫——統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，永遠(yuǎn)是達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)的心理前提——它一方面表現(xiàn)為價(jià)值取向、價(jià)值追求，另一方面表現(xiàn)為價(jià)值尺度和準(zhǔn)則。
    
     尤其在知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，員工更是****的無(wú)形資產(chǎn)。如何讓他們甘心與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，將自己的夢(mèng)想與追求和企業(yè)聯(lián)系在一起？
    
     從達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)開始吧。管理（曉 莊）
    
     用價(jià)值觀和制度統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)共識(shí)
    
     兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的整合，就如同一次人體器官移植，不僅要配型合適，還要看機(jī)體的適應(yīng)能力，以及長(zhǎng)期的磨合。
    
     1  不要試圖改造團(tuán)隊(duì)成員的世界觀和價(jià)值觀
    
     2  遇到無(wú)法達(dá)成共識(shí)的制度時(shí)要退讓與創(chuàng)新
    
     3  在磨合期內(nèi)，避免矛盾深化，進(jìn)行適度彈性管理
    
      畢云龍
    
      北京天之洋科貿(mào)發(fā)展有限公司 董事長(zhǎng)
    
     經(jīng)營(yíng)企業(yè)二十余年，經(jīng)驗(yàn)告訴我，在面臨團(tuán)隊(duì)整合的變革時(shí)期，如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)是一個(gè)特別重要的問題。而要達(dá)成高層團(tuán)隊(duì)整合的基礎(chǔ)是：以包容價(jià)值觀、世界觀為基礎(chǔ)的思想溝通；遇到無(wú)法達(dá)成共識(shí)的制度時(shí)要退讓與創(chuàng)新；在磨合期內(nèi)，避免矛盾深化的適度彈性管理。
    
     《三國(guó)演義》中的團(tuán)隊(duì)共識(shí)
    
     我們可以從《三國(guó)演義》中，清楚地看到企業(yè)在這一階段的問題和團(tuán)隊(duì)整合思想的輪廓：
    
     蜀國(guó)公司大致從劉備取得徐州到進(jìn)位漢中王這個(gè)階段里，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人諸葛亮、龐統(tǒng)等人，先后占領(lǐng)了南郡、荊襄、桂陽(yáng)、武陵、長(zhǎng)沙、益州、漢中等地，實(shí)現(xiàn)了諸葛亮“先取荊州為家，后取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢(shì)”的企業(yè)規(guī)劃。中層團(tuán)隊(duì)逐漸配置齊全：如武將關(guān)、張、趙、馬、黃、魏，文臣孫乾、簡(jiǎn)雍等。
    
     在企業(yè)制度創(chuàng)新方面，《三國(guó)》中也有描述，第六十五回中，劉備兼并西川公司后，“使諸葛軍師定擬治國(guó)條例，刑法頗重”。新制度的推行中遭遇不同意見，諸葛亮解釋道：“吾今威之以法，法行則知恩；限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟(jì)，上下有節(jié)，為治之道”。
    
     隨著企業(yè)兼并、合資的案例增多，中層團(tuán)隊(duì)的融合產(chǎn)生一定問題，矛盾增加。比較典型的例子有：“攻雒城黃（忠）魏（延）爭(zhēng)功”、馬超歸降后關(guān)公欲與之單挑以及關(guān)公不愿與黃忠同授“五虎大將”之職等等。
    
     包容世界觀、價(jià)值觀的共識(shí)達(dá)成的例子在這里也可以看到，比如：諸葛亮和費(fèi)詩(shī)做關(guān)公的思想工作，就包容了關(guān)公的價(jià)值觀。
    
     在新制度執(zhí)行初期，需要有一定的彈性。例如：法正為蜀郡太守后，有恩有仇皆必報(bào)，有人到諸葛亮處告狀，“孝直太橫，宜稍斥之”，諸葛亮以其對(duì)劉備有大功為由，“因竟不問”，待法正自己改正錯(cuò)誤。
    
     整合之困
    
     我在工作中也遇到過(guò)類似的問題。2000年左右，我所在的北京某集團(tuán)（民營(yíng)）和山東濟(jì)南某國(guó)企集團(tuán)合并進(jìn)行股份制改造，各自剝離出一部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建了一個(gè)股份制公司，我方三人出任股東大會(huì)主席、副董事長(zhǎng)、董事總經(jīng)理（本人負(fù)責(zé)操盤股份公司業(yè)務(wù)和日常管理）。對(duì)方三人出任董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席，外聘一人任董事副總經(jīng)理共同組成高層團(tuán)隊(duì)。由于民營(yíng)企業(yè)和國(guó)企在經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)管理思想上差異較大，所以很多事情不能達(dá)成共識(shí)。股份公司在濟(jì)南辦公，由于我還要兼顧北京工作的交接，高層團(tuán)隊(duì)未及時(shí)整合，一度給管理造成混亂。
    
     對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，一把手越級(jí)指揮，且部下拋開企業(yè)制度順從長(zhǎng)官意識(shí)是常態(tài)，和我管理企業(yè)的理念有相當(dāng)大的沖突。我上任伊始就遇到了一個(gè)以往從未遇到過(guò)的問題。對(duì)方集團(tuán)未進(jìn)入股份公司的國(guó)營(yíng)職工有兩三千人，各個(gè)子公司困難重重，經(jīng)常面臨資金短缺的問題。
    
     一次，對(duì)方集團(tuán)一把手兼任的股份公司董事長(zhǎng)，沒有取得我的簽字，就通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理、出納（這些人都曾是他的部下）從股份公司調(diào)出大筆資金給他們集團(tuán)的子公司救急。這在我們集團(tuán)是不可思議的事情，首先董事長(zhǎng)要調(diào)動(dòng)資金是要開董事會(huì)的，需要和其他董事會(huì)成員說(shuō)明調(diào)動(dòng)資金的用途；其次公司財(cái)務(wù)只認(rèn)總經(jīng)理一支筆，沒有總經(jīng)理的簽字，任何人是不能從公司調(diào)出、報(bào)銷一分錢的。而該董事長(zhǎng)的觀念是一把手調(diào)動(dòng)公司資金是天經(jīng)地義的事，制度對(duì)一把手可以網(wǎng)開一面。
    
     問題是嚴(yán)重的，董事長(zhǎng)帶頭破壞公司制度，我意識(shí)到高層必須整合才能使股份公司日常經(jīng)營(yíng)管理走向正軌。高層團(tuán)隊(duì)不同于一般的中層團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員都是具有較高的職位、較強(qiáng)能力、對(duì)自己世界觀和價(jià)值觀較為堅(jiān)持的人，對(duì)于他們不能簡(jiǎn)單以管理的視角看待，也就是不能用一般意義上的管理、控制、指揮、命令等手段，而是要以平等、協(xié)商、合作的形式進(jìn)行整合。
    
     制度的力量
    
     經(jīng)過(guò)考慮我采取了以下整合措施：
    
     一、提請(qǐng)董事會(huì)會(huì)議制度化、日常化，主要解決高層團(tuán)隊(duì)對(duì)股份公司重大決策的共識(shí)性溝通。人的世界觀、價(jià)值觀一旦形成，很難改變，那需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。所以在溝通過(guò)程中，避免觸及世界觀價(jià)值觀的爭(zhēng)論，以包容且能達(dá)成共識(shí)為原則；
    
     二、根據(jù)對(duì)方集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況，對(duì)于根本不能達(dá)成共識(shí)的問題，在制度上做一些退讓和創(chuàng)新。修改了股份公司財(cái)務(wù)制度，在通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后使對(duì)方集團(tuán)子公司從股份公司暫借一定額度的資金成為可能；
    
     三、對(duì)違紀(jì)員工做適當(dāng)?shù)膹椥蕴幚�，避免矛盾深化�?dǎo)致不可收拾。按照股份公司的制度，像這樣重大違反財(cái)務(wù)制度的財(cái)務(wù)經(jīng)理、出納是要除名的�？紤]到合作方集團(tuán)的現(xiàn)狀和原來(lái)國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理慣性，對(duì)違紀(jì)員工稍減輕處罰力度。
    
     四、以此為例，教育中層團(tuán)隊(duì)，推行新的企業(yè)文化，樹立中層團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代化管理思想，封閉了高層團(tuán)隊(duì)成員越級(jí)指揮、越權(quán)指揮的路徑。
    
     通過(guò)上述措施，使高層團(tuán)隊(duì)在股份公司管理上達(dá)成共識(shí)。由此可見，公司在合資、合并和股份制改造引進(jìn)新股東后，團(tuán)隊(duì)整合是達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，而包容世界觀、價(jià)值觀（不要試圖改造團(tuán)隊(duì)成員的世界觀、價(jià)值觀）的思想溝通、制度的調(diào)整與創(chuàng)新和適度的彈性管理是整合的有效手段。
    
     責(zé)任編輯：曉 莊
    
     達(dá)成共識(shí)≠“妥協(xié)”
    
     靠妥協(xié)就能達(dá)成共識(shí)嗎？
    
     不一定。當(dāng)有更好的選
    
     擇時(shí)，情況就大不相同。
    
     堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀和文化，穩(wěn)定的狀態(tài)總是能吸引真正
    
     想留在企業(yè)中的人
    
     拿企業(yè)的需求和員工需求去對(duì)接，共識(shí)產(chǎn)生于對(duì)接中
    
      呂林
    
      宏林技術(shù)有限公司總經(jīng)理
    
     作為一個(gè)職場(chǎng)人，我選擇公司的標(biāo)準(zhǔn)首先是要真正喜歡這家公司，喜歡這個(gè)老板。而凡是喜歡一件事物的原因，其實(shí)都是因?yàn)樗�本身的�?nèi)涵和文化。而當(dāng)要離開一家公司時(shí)，問題絕不是一個(gè)——與直接上司的關(guān)系、組織的行為方式和文化、個(gè)人發(fā)展平臺(tái)、薪資待遇等等。總之，歸根究底便是無(wú)法達(dá)成共識(shí)。
    
     共識(shí)不易
    
     就像我曾經(jīng)任職的公司，我非常熱愛這份事業(yè)。但當(dāng)我的想法和建議得不到上司的認(rèn)同，或者盡管他表面認(rèn)同，但卻從未實(shí)質(zhì)性的接受，就讓人備受打擊。當(dāng)一次次嘗試都無(wú)果而終時(shí)，就不愿再花心思溝通了，自己越來(lái)越像“煮青蛙”，工作沒有了樂趣和成就感。有人可能認(rèn)為妥協(xié)一下也無(wú)妨，我開始也這么想，直到有了新的職業(yè)機(jī)會(huì)。
    
     我進(jìn)入了一家向往已久的大型IT企業(yè)，找到了自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。經(jīng)過(guò)幾年的努力，也做到了一定的職位，但是要到異地任職，因?yàn)閺墓�司的角度，這樣員工可以不受家庭牽絆地全情投入到工作中去，同時(shí)也避免貪腐現(xiàn)象。
    
     起初幾年，我還是完全激情四射地投入到工作中，好男兒志在四方，并且也可以為自己積累更多的能力、資源和財(cái)富。然而，隨著孩子的到來(lái)和父母的日漸衰老，離家太遠(yuǎn)太久就不現(xiàn)實(shí)了。而我曾經(jīng)認(rèn)可的公司文化和價(jià)值觀，也漸漸發(fā)生了動(dòng)搖。面對(duì)這種強(qiáng)勢(shì)的公司文化，我還是決定辭職創(chuàng)業(yè)。
    
     “故我”的價(jià)值
    
     通過(guò)自己多年積累的社會(huì)資源和人脈，我成立了一家負(fù)責(zé)為中小企業(yè)提供IT技術(shù)服務(wù)的小公司，也面臨著如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)的現(xiàn)實(shí)問題。
    
     我身邊有許多令人欣賞的員工，他們既有70、80后，甚至也有初出茅廬的90后。每一代人有每一代人的優(yōu)勢(shì)，也都有頗具時(shí)代烙印的價(jià)值觀。這其實(shí)并無(wú)好壞之分，只是要看能否合諧共存。我的員工也是一波又一波，人來(lái)人往。我曾經(jīng)也氣憤于自己器重的員工離職，可反過(guò)來(lái)想想自己不也是這樣？作為組織的領(lǐng)導(dǎo)人，實(shí)際上就是拿自己的需求和員工需求去對(duì)接，對(duì)接上了就達(dá)成了共識(shí)，一同合作，反之一拍兩散。管理者實(shí)際上就是要在團(tuán)隊(duì)中找到每個(gè)人的位置，和給他們相應(yīng)的價(jià)值體現(xiàn)，這自然就是一個(gè)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。
    
     有的員工需要自我實(shí)現(xiàn)，那么就要給他充分展現(xiàn)的平臺(tái)，放權(quán)給他，給他職業(yè)空間；有的員工追求安全感和基本的生活保障，這樣的員工雖然不會(huì)創(chuàng)造太大驚喜和成就，但好在他很穩(wěn)定，并且也不會(huì)出什么大問題，但也要時(shí)常刺激他們一下，給其一些壓力；還有的員工能力很強(qiáng)，但是忠誠(chéng)度不高，那么就要慎用。
    
     事實(shí)上，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的共識(shí)是一個(gè)不容易的事情，因?yàn)槿诵脑谧�，形式在變，需求在變，而每個(gè)人的價(jià)值觀和行為、思維方式又是長(zhǎng)期形成的。而管理者惟一能控制的就是堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀和文化，穩(wěn)定的狀態(tài)總是能吸引真正想留在企業(yè)中的人。不要像賣柑者言那樣，為了討好各種需求的客戶，反而失去了真正的客戶。用組織一貫的文化和價(jià)值觀去思考和行事，保持相對(duì)的穩(wěn)定性，而能否與員工達(dá)成共識(shí)，實(shí)際是雙方共同意愿的結(jié)果。
    
     責(zé)任編輯：曉 莊
    
     成就團(tuán)隊(duì)共識(shí)的“心經(jīng)”
    
     文/九 州
    
     組織與個(gè)人價(jià)值觀的沖撞，時(shí)刻都在發(fā)生。領(lǐng) 導(dǎo)者該如何促成團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)？
    
     實(shí)驗(yàn)：團(tuán)隊(duì)給人安全感
    
     社會(huì)心理學(xué)家Henry Tajfel和其同事們通過(guò)研究,發(fā)現(xiàn)群體和隨之形成的偏見有可能形成于很短的時(shí)間內(nèi)。
    
     實(shí)際上，他們認(rèn)為即使在成員之間沒有面對(duì)面的交流，相互之間互不認(rèn)識(shí)，而且他們的“群體”行為沒有實(shí)際影響力的情況下，還是有可能形成群體。也就是說(shuō)，從這個(gè)徒有形式的群體里完全無(wú)法獲得任何得失。
    
     Tajfel和同事們想出了一個(gè)證明他們想法的簡(jiǎn)單有效的方案。一些十四五歲的男孩作為被試者被帶進(jìn)實(shí)驗(yàn)室，并且看了Klee和Kandinsky兩人畫作的幻燈片。他們被告知，實(shí)驗(yàn)者會(huì)根據(jù)他們對(duì)于這些畫的偏好將他們分為兩組。
    
     在安排完之后，孩子們一個(gè)一個(gè)被單獨(dú)帶入一間小隔間。然后被要求將虛擬貨幣分發(fā)給兩個(gè)組中的其他成員。他們只知道那些男孩是屬于哪個(gè)組的，以及屬于那個(gè)人的一個(gè)代碼。
    
     為了弄清楚在自己這組和對(duì)方的那組之間這些孩子更偏向于哪一方，實(shí)驗(yàn)者設(shè)計(jì)了一系列的規(guī)則。這些孩子在分發(fā)虛擬貨幣時(shí)是否：公平？為了獲得****的共有利益？為了獲得****的本組利益？為了獲得兩組間****的差距？有所偏袒？
    
     結(jié)果證明：相對(duì)于其他組的成員，他們更偏向于自己組的同伴。要知道，那些孩子完全不知道誰(shuí)“和自己”在同一組中，以及誰(shuí)在另一組中。而且，這些孩子從偏袒自己這組中完全無(wú)法得到任何好處——看起來(lái)并沒有任何東西左右他們的決定。
    
     因此，社會(huì)心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：在現(xiàn)實(shí)世界中有一個(gè)很好的偏袒自己的群體的理由——一般來(lái)說(shuō)這對(duì)你自己也是有利的——你通過(guò)保護(hù)像你一樣的其他人來(lái)保護(hù)自己。
    
     小心，前方“轉(zhuǎn)彎”
    
     自我保護(hù)，獲得起碼的安全感是人的最基本心理需求。而當(dāng)人置身于一個(gè)組織中，即使沒有得到任何好處也會(huì)產(chǎn)生安全感。因此，團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者擁有著得天獨(dú)厚的心理優(yōu)勢(shì)。
    
     那么，該如何利用這種情節(jié)，去積極達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，該通過(guò)什么方法真正有效地激勵(lì)人心呢？又是在什么情況下，員工會(huì)放棄這種保護(hù)，毅然離去？以下這些改變，正是隱藏危機(jī)的因素，主管可要注意啦。
    
     人心之變。不要以為，曾經(jīng)鋒芒畢露的員工變得溫順可人是件可喜可賀的好事，這反而是領(lǐng)導(dǎo)者需要警惕的信號(hào)。曾經(jīng)的爭(zhēng)取與尖銳,是還沒有放棄，而一旦好勝者“不爭(zhēng)”了,可能意味著他不再有希望和熱情，此時(shí)“不爭(zhēng)”的意思是“不要緊”。因此，當(dāng)人心不傾注希望和激情，必然聽之任之，隨后的結(jié)果則是一切皆有可能——“不是在沉默中爆發(fā)，就是在沉默中死去”，這就是人心的改變。
    
     環(huán)境之變。當(dāng)團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生變化，當(dāng)團(tuán)隊(duì)所做的業(yè)務(wù)發(fā)生變化等等，如果員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)此沒有達(dá)成一致的共識(shí)，觀點(diǎn)相悖，或者看不到自己想要的希望，那么就很容易產(chǎn)生矛盾。在意識(shí)和價(jià)值觀上的矛盾，看似最虛無(wú)飄渺，實(shí)際上也最致命。此時(shí)員工也許還會(huì)看在某些因素的份上，而留戀團(tuán)隊(duì)，但如果長(zhǎng)此得不到其他方面因素的彌補(bǔ)，員工就會(huì)消極。
    
     結(jié)構(gòu)之變。如果在一段時(shí)間內(nèi)，團(tuán)隊(duì)人才流動(dòng)頻繁，這就意味著要小心團(tuán)隊(duì)的健康問題了。每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都有自己的方向，團(tuán)隊(duì)到底要去哪兒？當(dāng)大家聚攏在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，起碼方向是一致的，正如大家都上了同一趟公共汽車。然而，在這趟車上，有人會(huì)隨時(shí)下車，有人會(huì)半路上來(lái)，這就是職場(chǎng)現(xiàn)實(shí)——沒有共識(shí)之下的合作，遲早要分開；而達(dá)成共識(shí)將意味著有繼續(xù)走下去的可能。
    
     這些方式的改變，就好像組織正處于一個(gè)急轉(zhuǎn)彎，或者是面臨一個(gè)三岔路口中。在這個(gè)當(dāng)口，人們會(huì)開始尋求自己想要的東西，而如果正好有一種心理代償出現(xiàn)，比如：新組織的接納，新的人生目標(biāo)的出現(xiàn)，富有的（或渴望的）生活狀態(tài)，等等，它們可以代償原來(lái)這些社會(huì)關(guān)系的缺失，并且可預(yù)見的隨之而來(lái)的社會(huì)關(guān)系和組織，就會(huì)讓人愿意放棄現(xiàn)有的安全感，而投入新生活、新團(tuán)隊(duì)的懷抱。
    
     通過(guò)心理實(shí)驗(yàn)可得，人們即使不知道自己和誰(shuí)在一組，而只要知道自己在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，就會(huì)產(chǎn)生一定的安全感。
    
     “六問”助推團(tuán)隊(duì)共識(shí)
    
     為什么擁有許多優(yōu)秀資源的團(tuán)隊(duì)卻不能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為什么看起來(lái)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，有一點(diǎn)小小的風(fēng)浪卻容易被擊挎？怎樣才算是健康的組織？要想打造健康、有戰(zhàn)斗力的組織，首先要做好什么？
    
     事實(shí)上，一個(gè)組織的管理、運(yùn)營(yíng)、策略、文化都緊密的環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個(gè)完整的體系。健康的組織可以將內(nèi)部資源發(fā)揮到極致，并且不斷的提升。近來(lái)，一本名為《THE ADVANTAGE》——《優(yōu)勢(shì)》的新書出版，其中談到了要想保持組織健康，必須要對(duì)許多事情有共同認(rèn)知，才能防止組織成員的混亂、內(nèi)斗、低生產(chǎn)率和離職率高等問題。那么，要達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須要自問六個(gè)關(guān)鍵問題：
    
     一問：我們存在的意義是什么？
    
     這是組織的核心宗旨，也就是組織在創(chuàng)始之初的信念，是引領(lǐng)組織和員工為之奮斗的信念。它是不是人所共知的，是不是已經(jīng)成為了每個(gè)員工的共識(shí)，并且是一個(gè)超越自我需求的事業(yè)理想。
    
     不可否認(rèn)，在任何人心中都有一顆崇高的種子。一個(gè)積極的信念，總會(huì)讓人心向往之。
    
     二問：我們?nèi)绾涡惺拢?BR>    
     在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，雖然我們常會(huì)說(shuō)到文化、經(jīng)營(yíng)理念，但是在長(zhǎng)期的工作中，是不是真正的這么做，是不是在踐行這個(gè)宗旨，將直接決定著員工對(duì)于組織的態(tài)度。
    
     如何行事不是想象出來(lái)的，也不是克隆出來(lái)的，而是根據(jù)自己組織的核心價(jià)值去行事。核心價(jià)值不是被創(chuàng)造出來(lái)的，而是蘊(yùn)藏在組織基因中的行為特質(zhì)，不會(huì)隨時(shí)間改變。
    
     對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，核心價(jià)值可能會(huì)有好幾個(gè)，是需要組織固守的價(jià)值。即使可能會(huì)給組織帶來(lái)?yè)p失，組織也不會(huì)背離這些價(jià)值。
    
     比如：美國(guó)西南航空公司一直奉行“員工第一”、“做快樂員工”的價(jià)值觀，他們的核心價(jià)值之一就是要培養(yǎng)員工的幽默感，甚至于機(jī)組人員會(huì)在安全檢查時(shí)也會(huì)開個(gè)玩笑。但有個(gè)別顧客就會(huì)感到不滿，認(rèn)為這種氛圍過(guò)于輕挑，因而向公司投訴。然而，由于機(jī)組人員的行為并未違反公司的價(jià)值觀，員工非但未接受任何懲罰，也未向顧客致歉，即使這可能會(huì)導(dǎo)致這些顧客的流失。
    
     三問：我們做些什么？
    
     這需要組織進(jìn)行務(wù)實(shí)的思考，組織的事業(yè)本質(zhì)是什么。答案要簡(jiǎn)單、明了，無(wú)需任何花俏的用語(yǔ)。比如：制藥企業(yè)將其定義為“通過(guò)綜合科學(xué)發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、制造更好的藥物，并將其商品化”。這個(gè)問題的目的，是為了要確認(rèn)組織中的共同認(rèn)知。不過(guò)，相對(duì)于不會(huì)輕易撼動(dòng)的核心價(jià)值與存在理由，公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容卻可能因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的變動(dòng)而改變，這是正常的。但其原則是不偏離組織的核心宗旨和行事作風(fēng)。
    
     四問：我們要如何才能成功？
    
     這個(gè)問題是要探索組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。然而不是每個(gè)決定都具有同樣價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人必須要挖掘出真正有價(jià)值的主要策略方向，有專家稱其為“策略定錨”。策略定錨的數(shù)量通常以三個(gè)最恰當(dāng)。要找出自己的策略定錨，公司得將所有決策與實(shí)務(wù)相關(guān)的細(xì)節(jié)都列出來(lái)，包括：產(chǎn)品定位、定價(jià)、營(yíng)銷、合作伙伴、服務(wù)等等細(xì)節(jié)。
    
     五問：現(xiàn)在最重要的是什么？
    
     每個(gè)企業(yè)需要面對(duì)的問題，就是同一個(gè)時(shí)間可以支配的資源有限，因此若要實(shí)現(xiàn)****的績(jī)效，就得決定組織所須處理問題的優(yōu)先順序。若領(lǐng)導(dǎo)與組織之間無(wú)法達(dá)成共識(shí)，那么就難以將資源集中于一個(gè)目標(biāo)，結(jié)果是每個(gè)部門忙著相互廝殺，就耗去了成員太多的精力。
    
     一個(gè)企業(yè)一定要在一個(gè)特定時(shí)間內(nèi)，設(shè)定一個(gè)最優(yōu)先事項(xiàng)，才能凝聚成員共識(shí)。這個(gè)最優(yōu)先事項(xiàng)就是組織的“主要目標(biāo)”。主要目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)必須整體共同面對(duì)的危機(jī)，一個(gè)當(dāng)下急需解決的問題，就像兩個(gè)人突然面對(duì)持刀歹徒，在這種迫切的情況下該如何脫險(xiǎn)才是主要目標(biāo)，而沒有人會(huì)在此時(shí)互相指責(zé)和批判。因此，設(shè)立主要目標(biāo)，或者說(shuō)制造主要矛盾，是為了使整體共同承擔(dān)，所有組織成員必須齊心協(xié)力全力以赴的合作。
    
     而在設(shè)立主要目標(biāo)之后，還要進(jìn)一步明確指標(biāo)，達(dá)成這目標(biāo)需要做些什么，也就是定義目標(biāo)。比如：一家物流公司的目標(biāo)是“解決倉(cāng)庫(kù)容量不足的問題”，它的定義目標(biāo)分別為：正確分析并預(yù)測(cè)組織現(xiàn)狀，聘用并訓(xùn)練更多員工，添購(gòu)器材，擴(kuò)展并改善目前的設(shè)備、軟件系統(tǒng)等等。
    
     六問：誰(shuí)該做什么？
    
     在組織中，在確定目標(biāo)的優(yōu)先順序時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人要不抱私心地達(dá)成共識(shí)。在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，必須要認(rèn)清彼此的職責(zé)范圍，也就是該幫什么，以免因?yàn)轭I(lǐng)域重疊而造成糾紛，或是某些工作沒有人管。
    
     而以上這些問題，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)員工都清楚知道和理解，才是達(dá)成共識(shí)的良好基礎(chǔ)。而達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，依然是要進(jìn)行不懈的、良好的溝通。當(dāng)每個(gè)人團(tuán)隊(duì)成員都清晰地理解這些問題，并且可以帶著這些問題去思考和行事，那么達(dá)成共識(shí)就不會(huì)再是一個(gè)“問題”。

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