本文作者為Scott Blanchard 和 Ken Blanchard，Scott是Blanchard Certified聯(lián)合創(chuàng)始人，Ken是多本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)作者。他們認(rèn)為，很多公司在員工激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工積極性上，應(yīng)該換個(gè)思路：
在公司這個(gè)機(jī)器上，CEO 操縱著兩根“杠桿”，定期地對(duì)公司造成影響。第一根是“增加或減少戰(zhàn)略打算”，另一根則是“控制關(guān)鍵人才的聘用”，確保正確的人坐在正確的位置上。
這兩根杠桿會(huì)在很多影響公司成功的因素上運(yùn)作良好，但卻在“員工敬業(yè)”上不能發(fā)揮作用。即使是經(jīng)過(guò)了多年的嘗試，很多公司依舊在提高員工敬業(yè)度上收效甚微。員工的不敬業(yè)程度依舊是70%，和Gallup在90年代末第一次發(fā)布的數(shù)據(jù)一樣。
為什么這方面的提升會(huì)這么糾結(jié)？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，那是因?yàn)槟悴荒芸刂苿?dòng)機(jī)。盡管傳統(tǒng)“蘿卜加大棒”式的控制方法會(huì)在短期內(nèi)影響員工行為，但它們并不會(huì)創(chuàng)造出動(dòng)機(jī)，那種讓人們能夠像當(dāng)今復(fù)雜工作環(huán)境所要求的，去努力并進(jìn)行協(xié)同工作的打算。
是時(shí)候換換思路了
社會(huì)科學(xué)圈子里都知道：“蘿卜加大棒”的想法，從它的核心看來(lái)，是一個(gè)控制方法，而人們總是拒絕被控制。即使他們沒(méi)有公開(kāi)抵制，他們依舊痛恨某些強(qiáng)迫行為。
人們對(duì)他們的工作環(huán)境總有自己的想法和態(tài)度。他們基于個(gè)人的認(rèn)知（哪些事情增加或掠奪了他們的幸福感）確定什么是自己的****利益�；诹_切斯特大學(xué)Edward Deci和Richard Ryan做的研究，我們最近在有關(guān)動(dòng)機(jī)和員工工作激情的研究中發(fā)現(xiàn)，對(duì)自主權(quán)、關(guān)系需求（發(fā)展人際關(guān)系的需要）以及能力的看法是決定一位積極員工是否留在公司、做出努力并成為一位優(yōu)秀企業(yè)員工的因素。
我們發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)的關(guān)鍵不是嘗試指導(dǎo)或控制人們的精力，而是給人們一個(gè)機(jī)會(huì)讓他們?cè)诠ぷ魃嫌兴删停⑶医o他們一定的自由度。這當(dāng)中重要的，是要放手、讓人和工作自然聯(lián)系到一起，而不是引導(dǎo)、組織、策劃和聚焦人們的行為。
高層領(lǐng)導(dǎo)的作用
高層領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)造公司氛圍上是承擔(dān)重要角色的。高層領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)為公司的態(tài)度定下基調(diào)。但很多公司依舊是顯性或隱性地在設(shè)置上抵抗這三種激勵(lì)因素。
比如說(shuō)，一位女員工最近告訴我們，她的CEO認(rèn)為在公司內(nèi)部有點(diǎn)擔(dān)憂恐懼是好的，這可以有節(jié)制地讓人們有高層次的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)每個(gè)部門(mén)是有利的同時(shí)也能夠讓公司保持鋒芒。這種在公司內(nèi)部友好競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度從董事會(huì)流露出來(lái)并交織在整個(gè)公司組織當(dāng)中。
這個(gè)方法過(guò)去在這家技術(shù)公司中是有效的，但當(dāng)客戶要求更多的跨平臺(tái)兼容性時(shí)，這種文化逐漸變成了一種責(zé)任。因?yàn)轭櫩鸵笏械氖虑槎寄芎芎玫貐f(xié)同工作，不同部門(mén)需要更有效率地協(xié)作。這就需要不同的部門(mén)拋開(kāi)自身利益去想整個(gè)用戶體驗(yàn)。而因?yàn)橹案?jìng)爭(zhēng)型的文化，整個(gè)氛圍難以得到改變。
如果公司高層沒(méi)有將思想轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，那想要改變一家公司的文化就根本不可能。一項(xiàng)多年前的研究表明，高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)改變組織的文化和行為。這項(xiàng)研究總結(jié)說(shuō)，CEO的傾向和個(gè)性會(huì)決定公司的服務(wù)面向和協(xié)作心態(tài)。
那些更求勝心切的CEO會(huì)直接影響整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的好勝水平和擔(dān)憂恐懼。這會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部更大程度的的孤立行為，同時(shí)部門(mén)之間也會(huì)更少合作。而這樣的結(jié)果可能就是更少地做全面集成業(yè)務(wù)，效率更低，服務(wù)更差并最終降低了經(jīng)營(yíng)成果。而另一方面，那些更喜歡合作的CEO可以生成沒(méi)這么求勝心切、沒(méi)這么恐懼焦慮的環(huán)境從何產(chǎn)生更好的結(jié)果。
不管你有哪個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)力，都嘗試讓自己和別人少點(diǎn)使用指揮或控制行為，試著去建立一個(gè)使人專(zhuān)注并給人靈感的工作環(huán)境。顧客需要公司變得有內(nèi)部合作的環(huán)境氛圍，去創(chuàng)造真正創(chuàng)新性的新產(chǎn)品和服務(wù)。
今天的我們已經(jīng)意識(shí)到，控制并不起作用。要做的，是找到一個(gè)把你的員工和公司愿景聯(lián)系起來(lái)的方法，創(chuàng)造一個(gè)沒(méi)有恐懼和焦慮的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)人不需要一根新的拉桿做控制——他們要的是讓人們做最好自己的新方法。你會(huì)驚訝地見(jiàn)到人們?cè)跊](méi)有恐懼時(shí)所能做到的成就。
廈門(mén)獵頭
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