全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速和現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，將企業(yè)毫不留情地?cái)S入到前景莫測(cè)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)漩渦中。而在這個(gè)過(guò)程中，變革，無(wú)疑是每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都必須要服下的一劑良藥：藉由變革，可以整合企業(yè)資源、優(yōu)化流程、提升管理，并最終實(shí)現(xiàn)提升效率和效益的雙重目標(biāo)。但不能否認(rèn)，良藥苦口，只要是變革，似乎都會(huì)引起相當(dāng)一部分員工的抵觸心理。面對(duì)員工的抵觸，以及由此產(chǎn)生的焦慮感和壓力感，職業(yè)經(jīng)理人需要采取一系列的措施以盡量消除這些消極影響，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和員工一起度過(guò)變革期危機(jī)。
最近職業(yè)經(jīng)理人Tony過(guò)得很是揪心：原來(lái)，因?yàn)楣景l(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，要把他所負(fù)責(zé)的大客戶(hù)銷(xiāo)售部和自去年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就一直處于低迷的商業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售部合并起來(lái)，并由他負(fù)責(zé)合并后的大銷(xiāo)售部。
對(duì)于一向工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、野心勃勃的Tony來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一件好事。但在短暫的興奮過(guò)后，他發(fā)現(xiàn)自己正面臨著一個(gè)很大的難題。因?yàn)閾?jù)他的得力助手Cindy匯報(bào)，部門(mén)合并的消息讓兩個(gè)部門(mén)產(chǎn)生了截然不同的反應(yīng)：大客戶(hù)部表現(xiàn)得強(qiáng)硬且反感，認(rèn)為這次合并會(huì)破壞已有的合作模式，降低自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；而相對(duì)較弱的商業(yè)客戶(hù)部則顯得非常沮喪、憤怒，并普遍認(rèn)為自己很快就會(huì)炒魷魚(yú)。
盡管合并的消息還沒(méi)有正式公布，但公司內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始對(duì)此議論紛紛，或反對(duì)，或沮喪，大家的反應(yīng)不一，但無(wú)疑，大多數(shù)人的工作效率都受到了影響。
面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的局面，Tony心里開(kāi)始打鼓了，對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂(yōu)和壓力也不斷增大：在合并后，本來(lái)自己還有著一大堆的想法和措施想要實(shí)施，希望大干一場(chǎng)，但看現(xiàn)在這個(gè)樣子，部門(mén)合并若沒(méi)弄好的話，新計(jì)劃實(shí)施起來(lái)一定處處受阻。
在工作過(guò)程中，細(xì)心的職業(yè)經(jīng)理人或許已經(jīng)注意到，跟Tony所遇到的窘境相似，對(duì)于公司所采取的各種變革，大到裁員、減薪、部門(mén)整合，小到工作流程、排班方式，絕大多數(shù)員工在最初大都會(huì)報(bào)以懷疑、排斥、否定或漠視的消極態(tài)度。
但，為什么會(huì)這樣？人們?yōu)槭裁磿?huì)對(duì)變化報(bào)以如此抵觸的情緒，你知道原因嗎？
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，著名人本主義心理學(xué)家馬斯洛用他的“需求層次理論”做了解釋?zhuān)喊踩惺菦Q定心理健康的最重要因素，可以被看作是心理健康的同義詞。當(dāng)一個(gè)人缺乏安全感時(shí)，他的心理的成長(zhǎng)就會(huì)停滯，也很難產(chǎn)生出諸如成就感、自尊感等更高級(jí)的需求。
在現(xiàn)實(shí)生活中，面對(duì)來(lái)自工作、生活和家庭的重重壓力，“缺乏安全感”越來(lái)越成為人們的一種普遍感受。安全感，正在逐漸成為稀缺資源。那什么是安全感？馬斯洛提出，所謂心理的安全感（psychological security），指的是“一種從恐懼和焦慮中脫離出來(lái)的信心、安全和自由的感覺(jué)，特別是滿(mǎn)足一個(gè)人現(xiàn)在和將來(lái)各種需要的感覺(jué)”。他還認(rèn)為，人的所有感官、智能和其他能力都主要是尋求安全感的工具。
回到組織變革的主題，變革對(duì)于員工來(lái)說(shuō)意味著什么？更大的工作壓力、更多的挑戰(zhàn)、降薪、甚至辭退……不得不說(shuō)，當(dāng)我們打破原有的一種既定模式，而尚未建立好新的模式前，對(duì)于未知的環(huán)境和未來(lái)，感到恐懼或焦慮完全是一種正常地不能再正常的反應(yīng)。
在變革過(guò)程中，員工到底經(jīng)歷了怎樣的心路歷程，職業(yè)經(jīng)理人又該如何帶領(lǐng)員工順利度過(guò)變革期呢？對(duì)此，知名領(lǐng)導(dǎo)力變革專(zhuān)家，密歇根大學(xué)組織行為和人力管理學(xué)教授NoelM.Tichy提出的“心理舒適區(qū)-恐慌區(qū)-發(fā)展區(qū)”理論也許可以為我們提供些許啟示。
Noel M.Tichy認(rèn)為，對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)的過(guò)程就是一個(gè)不斷適應(yīng)變化，潛能開(kāi)發(fā)的過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中，人們會(huì)不斷在三種狀態(tài)下交替：心理舒適區(qū)（comfort zone），心理發(fā)展區(qū)（stretch zone）和心理恐慌區(qū)（stress zone）。
1、心理舒適區(qū)
所謂“心理舒適區(qū)”，是指我們已經(jīng)習(xí)慣的一種心理模式和固有狀態(tài)，是在我們能力范圍之內(nèi)的區(qū)域，包含了我們所熟悉的一切事物。事實(shí)上，當(dāng)處于舒適區(qū)，我們往往會(huì)感覺(jué)放松，對(duì)自己的行為以及可能產(chǎn)生的結(jié)果都有著比較清晰的預(yù)期，對(duì)事物的掌控感較強(qiáng)，壓力感也很小。
對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，要順利帶領(lǐng)員工走出“心理舒適區(qū)”，主動(dòng)迎接新的變化和挑戰(zhàn)，就需要在準(zhǔn)備變革前做到：建立共同的愿景。
“我是屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的，不管在管理上發(fā)生哪些變化，我都不會(huì)被拋棄”、“這是我們大家共同的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)它需要我們每個(gè)人的努力和支持”。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，尤其是即將面臨變革的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，建立共同的愿景顯得尤其重要。事實(shí)上，一些職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)甚至?xí)靡恍胺浅Ｊ侄巍眮?lái)增強(qiáng)和渲染變革的迫切性。比如，公布糟糕的客戶(hù)滿(mǎn)意度、連續(xù)下滑的銷(xiāo)售盈利、嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷……當(dāng)然，這樣做的目的只有一個(gè)，那就是“讓保持現(xiàn)狀看起來(lái)比涉足未知領(lǐng)域更加危險(xiǎn)”。
通過(guò)建立愿景，不僅可以增強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和安全感，也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)、自己的行為結(jié)果有一個(gè)清晰的界定。而這一切，正是員工在未來(lái)變革中，當(dāng)壓力增大，情緒低落時(shí)，重新找回內(nèi)在安全感的最重要心靈依附點(diǎn)。
2、心理恐慌區(qū)
當(dāng)周?chē)氖挛�、環(huán)境發(fā)生變化，超出自身的能力范圍，人的安全感和控制力就會(huì)受到威脅，譬如當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)起變革時(shí)，員工就會(huì)進(jìn)入“心理恐慌區(qū)”：內(nèi)心感到嚴(yán)重的不適，并產(chǎn)生諸如恐懼、焦慮和煩躁不安等一系列消極情緒。而伴隨著大量類(lèi)似“這件事是好還是壞？”、“我能承受得住嗎？”的想法產(chǎn)生，對(duì)當(dāng)前局面感到失控、壓力倍增、憂(yōu)心忡忡的員工往往會(huì)出于自我保護(hù)的本能迅速進(jìn)入兩種消極模式：要么挺身而上，頑強(qiáng)抵抗；要么全身而退，消極回避。
現(xiàn)代心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人們的恐懼往往來(lái)自于未知。因?yàn)閷?duì)自己即將面對(duì)的事物、環(huán)境缺乏了解，這種失控感會(huì)使我們產(chǎn)生恐懼感。而在這種狀態(tài)下，對(duì)于變革期可能會(huì)發(fā)生的各種問(wèn)題、摩擦，甚至原本日常工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些行為和失誤，員工都會(huì)更傾向于做出“不安全”或“不好”的解釋?zhuān)骸昂冒�，這個(gè)行為是針對(duì)我的！”、“早知道這樣不行了，傻瓜才會(huì)同意這樣做！”
但即使面對(duì)的現(xiàn)狀如此嚴(yán)峻，在變革開(kāi)始前后，職業(yè)經(jīng)理人還是很容易忽略這個(gè)環(huán)節(jié)：由于沒(méi)有跟員工做良好的溝通，導(dǎo)致員工對(duì)變革的始末、即將面臨的壓力和組織的支持缺乏了解。
不得不承認(rèn)，變革往往意味著一部分員工要做出一些短期或長(zhǎng)期的犧牲，除非他們相信變革對(duì)公司的意義所在，以及必須實(shí)現(xiàn)的決心，員工未必愿意做出這些犧牲。因此，如果員工對(duì)有關(guān)變革的相關(guān)信息缺乏了解，如果職業(yè)經(jīng)理人的溝通無(wú)法讓人信服，也就無(wú)法贏得廣大員工內(nèi)心的支持。
3、心理發(fā)展區(qū)
在經(jīng)歷最初的恐慌、焦慮和煩躁，并嘗試進(jìn)行抵抗或逃避后，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)變化已經(jīng)發(fā)生，自己無(wú)法改變，只能主動(dòng)或被動(dòng)適應(yīng)的時(shí)候，就會(huì)進(jìn)入第三種狀態(tài)：“心理發(fā)展區(qū)”。即，通過(guò)調(diào)動(dòng)自身潛能，探索和學(xué)習(xí)適應(yīng)變化的方式和技能，理解變化的意義，并將其融入自身工作。當(dāng)然，受性格特質(zhì)、工作能力等因素的影響，人們進(jìn)入發(fā)展區(qū)所需的時(shí)間也不一樣，而這，也是職業(yè)經(jīng)理人在變革中需要引導(dǎo)員工快速轉(zhuǎn)換的重點(diǎn)和關(guān)鍵所在。
有了共同的愿景、進(jìn)行了充分的溝通，對(duì)于變革來(lái)說(shuō)，這些還不夠。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，還有一項(xiàng)重要的工作，就是：系統(tǒng)地規(guī)劃變革期任務(wù)，盡快取得短期成績(jī)。
為什么要這樣做？原因很簡(jiǎn)單：真正的變革需要時(shí)間，如果不能設(shè)置一些短期目標(biāo)，并且在達(dá)到目標(biāo)后及時(shí)加以慶祝和肯定，員工投入變革行動(dòng)的勁頭就會(huì)慢慢減退。對(duì)于這些短期目標(biāo)，比如，產(chǎn)品質(zhì)量提升、收益升高或停止下跌、或客戶(hù)滿(mǎn)意度提高，除非能夠在6個(gè)月到12個(gè)月之內(nèi)看到變革帶來(lái)的上述預(yù)期效果或短期成績(jī)，很多員工就容易放棄努力，或者干脆開(kāi)始積極地投身于抗拒變革的行列。
當(dāng)然，在變革期間，職業(yè)經(jīng)理人需要做的還有很多。但不論如何，遵循員工的心理變化規(guī)律，并采取有效的應(yīng)對(duì)方法，都是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會(huì)，也必須要做到的重要一課。
廈門(mén)獵頭
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