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   公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績(jī)效考核的結(jié)合使得績(jī)效考核變得有血有肉而人性化，績(jī)效考核則也不再僅僅是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。
    
     績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡(jiǎn)約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。
    
     績(jī)效管理作為企業(yè)管理的重要工具和方法，其重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式。問(wèn)題何在？其原因之一就是績(jī)效管理脫離企業(yè)的文化，說(shuō)到底就是績(jī)效管理沒(méi)有“文化”起來(lái)。
    
     那么，如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問(wèn)題的關(guān)鍵？點(diǎn)燃績(jī)效管理的“三把火”能夠讓績(jī)效管理文化起來(lái)。
    
     第一把火：遵循績(jī)效管理的文化法則，塑造特色績(jī)效文化高度決定了態(tài)勢(shì)，高度不同，形成的態(tài)勢(shì)就會(huì)天壤之別。績(jī)效管理需要指導(dǎo)思想，否則就會(huì)迷失方向，這個(gè)指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化�？�(jī)效管理指導(dǎo)思想不同，其結(jié)果也會(huì)迥然不同。
    
     關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營(yíng)造的是一種比較感性、河蟹的文化氛圍。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績(jī)效考核。
    
     關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過(guò)于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過(guò)程，導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。
    
     公司具體績(jī)效管理中是更關(guān)注過(guò)程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營(yíng)造、強(qiáng)化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：公司績(jī)效文化——改善短期績(jī)效，建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    
     1.改善短期績(jī)效。首先強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄，強(qiáng)化公司的榮譽(yù)體系，樹(shù)立H公司的旗幟型人物和團(tuán)隊(duì)。
    
     2.建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡，特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力，形成H公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    
     3.經(jīng)過(guò)變革。H公司績(jī)效管理朝理想的狀態(tài)邁進(jìn)：績(jī)效管理接受企業(yè)文化的指導(dǎo)，并服務(wù)于企業(yè)文化，形成一種良性的互動(dòng)關(guān)系。
    
     第二把火：基于文化理念設(shè)置考核指標(biāo)，構(gòu)建吻合公司文化的績(jī)效考核體系考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績(jī)效管理文化及其實(shí)際情況設(shè)計(jì)考核體系。還以H公司為例，H公司設(shè)計(jì)了基于平衡記分卡的KPI考核指標(biāo)體系：這是對(duì)H公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果，是H公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，它實(shí)現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長(zhǎng)期相結(jié)合，既注重結(jié)果，又關(guān)注了過(guò)程。
    
     公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績(jī)效考核的結(jié)合使得績(jī)效考核這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績(jī)效考核則也不再僅僅是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。
    
     第三把火：從心做起，塑造無(wú)縫的績(jī)效溝通文化要建立績(jī)效文化，首先要把整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標(biāo)是什么�？�(jī)效考核整個(gè)過(guò)程就是不斷溝通的過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標(biāo)宣貫的過(guò)程，是企業(yè)文化理念宣貫的過(guò)程。這種溝通是一種無(wú)縫的溝通，是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績(jī)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過(guò)程。
    
     在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，管理者唯有同員工進(jìn)行充分溝通，雙方才能就目標(biāo)達(dá)成一致�？�(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題�？�(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)；幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過(guò)溝通讓員工明白自己的長(zhǎng)處和短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。
    
     塑造無(wú)縫的績(jī)效溝通文化的途徑眾多，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和進(jìn)行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。
    
     開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)群體溝通的過(guò)程。通過(guò)開(kāi)展多次培訓(xùn)，展開(kāi)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，增進(jìn)了解，為績(jī)效考核工作的順利推進(jìn)提供了砝碼。
    
     進(jìn)行深度交流�？v向地看，深度交流所要開(kāi)辟的是每個(gè)交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個(gè)交流者相互自由地交換彼此的想法，達(dá)到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場(chǎng)合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流，當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時(shí)，收獲的永遠(yuǎn)是1+1>2的結(jié)果。通過(guò)多次的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和反復(fù)的深度交流，企業(yè)上下對(duì)績(jī)效考核可以達(dá)成共識(shí)，糾正對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)偏差。

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