為什么有的企業(yè)給新生代員工加工資，但收效甚微呢？
因為“藥方”不對。怎樣才能精準應對呢？需要打“組合拳”！綜合應用各種方法，才能藥到病除。某全球500強企業(yè)的案例可以說明這一點。
企業(yè)原貌：軍事化管理模式
該企業(yè)是全球500強企業(yè)，屬電子、通訊制造業(yè)，產品全部出口，在中國大陸擁有龐大的員工隊伍，其中80%以上為新生代員工。該企業(yè)的員工流動率在60%以上，青年員工曾出現(xiàn)過極端事件，廣受關注。
競爭模式
該企業(yè)是典型的代工企業(yè)，采取最低成本的競爭戰(zhàn)略，因此對成本有著苛刻要求，這一切的壓力，毫無疑問會轉嫁到員工身上。這種競爭模式，決定了工作分工高度精細，工人勞動相對枯燥，工作節(jié)奏快、強度大、時間長（兩班制），趣味性差，工人在工作中極少有相互交流的機會，人際情感交流基本是空白。
管理模式
該企業(yè)奉行軍事化管理，組織結構嚴密，等級森嚴，強調組織權威和領導權威。基本上，下對上必須服從，上對下說一不二，單向管理，員工很難有表達意見和想法的機會。
另外，該企業(yè)制度嚴密，員工工作和生活的行為均被納入管理制度之中，監(jiān)管極嚴。中基層干部的管理方式多是以罰代管和以罵代管，簡單、粗暴、高壓的管理方式盛行�；鶎訂T工很難有申訴的機會。
該企業(yè)各管理系統(tǒng)運作高度協(xié)調一致，員工上班、吃飯、睡覺被整合到一個整體運轉有序、局部運轉精準的龐大“機器”中，員工的個性和需求被嚴重忽略。
企業(yè)文化
該企業(yè)的企業(yè)文化是管理“以事為本”的剛性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出發(fā)點和終極目標，員工個體的心理、情感和個性需求不被重視，員工被當作機器的延伸。企業(yè)對員工而言，僅僅是做事拿錢的地方，雙方僅是簡單的“經濟交換”關系，幾乎沒有情感和價值認同。
員工收入
從員工收入的絕對數(shù)來說，該企業(yè)的收入水準處在地區(qū)中上水平，但是用激勵的公平理論來分析，該企業(yè)員工實際投入與收入的比值，遠遠低于地區(qū)平均水平。簡言之，員工的投入和回報比較低，外部公平性不足。
員工間的人際關系
在該企業(yè)主體對員工的關懷和感召不夠的情形下，如果同事和工友間相互的人際交往和互動良好，那么，員工個體心理和情感需求仍可以得到補充和滿足。但由于管理“以事為本”，員工被高度精密地“切割”和“定位”到緊張的工作和生活中，團隊活動（尤其是以基層為單位的）幾乎是空白，員工間相互交往的時間和空間被隱性“剝奪”，加之員工流動率高，員工間形同陌路，嚴重缺乏歸屬感。
管理策略的三大改變
由于以上一些管理風格，導致該企業(yè)員工頻繁出現(xiàn)極端行為，造成了嚴重后果，并引發(fā)社會的強烈關注。為了改變這些管理上的弊端，該企業(yè)高層表示，對新生代員工的管理，企業(yè)不僅要提升其工資和福利，更要關心員工的情感需求，并進行心理輔助，真正實現(xiàn)人文關懷。為此，該企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一共識，從2010年下半年開始，著手從管理的宏觀層面實現(xiàn)以下三大轉變：
從“物化管理”轉變到“人本管理”
物化管理的核心有二：其一，把員工當機器的延伸，當完成任務的工具；其二，只關心任務和做事，不關心人的狀況和需求。而人本管理，是把“企業(yè)的發(fā)展要依靠人”提升到“企業(yè)發(fā)展是為了人”的高度，不但尊重人，關心人，而且更要幫助員工成長，實現(xiàn)其自我價值。
新生代員工“追求自由”、“追求平等”，具有“真我本色”，只有從“物化管理”真正轉變到“人本管理”，才能贏得新生代員工的認同。
從“經濟人”轉變到“社會人和經濟人相結合”
管理的人性假設“X理論”把人當“經濟人”看待，認為員工是愛錢的、貪的、懶的、不自覺的，管理上強調金錢和物質刺激，重在控制。而“社會人”理論強調員工在工作中有心理和感情需求，強調團隊的氛圍和員工歸屬感。
在該企業(yè)過去的管理中，主要是把員工視為“經濟人”，這在員工基本生存問題尚未解決的情況下比較有效，但在中國已進入“小康社會” 的今天，企業(yè)必須首先把員工當 “社會人”看待，在管理中和員工進行情感交換，真正做到尊重和關愛員工。
從“剛性管理”向“柔性管理”轉變
剛性管理，是一種依靠組織權威、依靠權力、依靠制度的管理，是一種“外在”管理。針對外在行為，管理方式為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，是一種單向管理，不關心員工的心理感受，強調員工的服從。
柔性管理，是一種以人為本的管理，依賴領導力等軟因素進行管理，是管理者的情感感召，是一種“內在”管理。針對員工的情感和心理，通過關愛、親和、溝通、引導、影響、感化，通過建設良好的團隊人際關系，使員工獲得歸屬感，提升凝聚力和戰(zhàn)斗力。
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