好的管理，誰都想學，關鍵是您敢學嗎？網上流行著這個段子：反傳統，反主流，報銷不簽字、上班不打卡，還有神秘的。閑人部門……
放下懷疑與不信任，放下各種成本考量
你敢大膽嘗試，自我革命么？
你劃的是什么船重要，但船是怎樣建成的更重要
好管理不會一夜練就
但好故事總要從細微處講起
組織猶如一間空房子，權力空間有限，管理者權力多一點，被管理者權力就會少一點。有為而治與無為而治，其實就是兩者之間的一場權力博弈。關鍵在于，在你假設的前提下，你的管理方式能否開出希望的果實。
組織猶如一間空房子，權力空間有限，管理者權力多一點，被管理者權力就會少一點。有為而治與無為而治，其實就是兩者之間的一場權力博弈。關鍵在于，在你假設的前提下，你的管理方式能否開出希望的果實。
“無為而治”的權力邊界
福特曾有句名言，“我們雇的是一雙手，怎么來了一個人�！毖酝庵�，工業(yè)企業(yè)不僅不考慮個體作為人的需求，并且假設大多數人天生會偷懶，才有了管理者竭盡所能控制、監(jiān)督被管理者。
但任何一個組織都存在著A與B兩面管理，A面假設人是天生偷懶的，管理者必須使用規(guī)章以及績效考核約束他們，也就是“有為而治”；相反，B面則是假設任何人哪怕十惡不赦的歹徒，也有善良勤勞、積極主動工作的一面，你讓下屬成為英雄，你就是英雄中的英雄。
因此，一個企業(yè)組織究竟“有為而治”還是“無為而治”，本質上來自我們對于被管理者的人性假設：假設人天生偷懶，就會“有為而治”越來越嚴厲；假設人性善良，就會“無為而治”，自由發(fā)揮聰明才智。
小二也有免單權
案例：
在西安某火鍋店打工的小李，談起她使用授權的經歷時說：“一個顧客從洗手間出來，由于我個子矮，接菜的時候把鴨血灑在客人身上，客人很不高興。我馬上找來干凈的工服讓客人換上，并要把客人衣服送到干洗店加急干洗�？腿丝次壹背赡菢�，就說：看你態(tài)度這么誠懇，算了吧。我給客人擦干凈后，看客人喜歡吃炸干饃，就送了一份干饃給客人�？腿俗邥r很滿意�！�
顯然，海底撈并不能確保自己的服務完美無缺。但是，當一線服務員可以自主地進行最及時的危機處理，往往就能大事化小，小事化無了。
事實上，這家火鍋店的每個員工都使用過類似的授權，上海一家分店的姚曉曼曾經就遇到過這么一件事：“有一次，雅間11號坐的是回頭客鄔阿姨。她女兒點菜時問，撒尿牛丸一份有幾個？我馬上意識到，她怕數量少不夠吃，便回問一句：姐，你們一共幾位？她說10位。我立馬告訴她，一份本來是8個。我去跟廚房說一下，為您做10個。她很驚訝地抬頭看了我一眼，說：小姑娘，你們領導不會說你吧？我說，您放心，只要說明原因，領導都會理解�！�
兩個撒尿牛丸值不了幾個錢，但重要的是，姚曉曼當場做出贈送的決定讓顧客充滿驚喜，并非常滿意。如果她沒有這個權力，或者必須請示主管后才能決定，驚喜度和滿意度就要大打折扣。
有些授權被合理利用，有些則被濫用。令人欣慰的是，這家火鍋店的員工一直在思考。王艷是北京某分店的員工，她說了授權的另一面：我見過一個小吃師傅，把一份小吃送給客人時，客人說，我們沒點呀？這時服務員跑進來說，這是我送給你們的，我叫×××，請你下次來吃飯，再找我。
試問，這也算讓客人滿意的授權？大家為什么把不應該送給客人的菜，送給客人吃？
這是因為店里考核把員工的點臺率作為一個重要指標，客人用餐時，點誰的名多，就代表誰的顧客滿意度高，獎金也就高，同時這也是升職的依據之一。現在有的服務員標準用語就是：‘姐，我叫×××，這是我送給您的 4盒黃豆和打包的豆?jié){，您下回來還找我吧�！谑�，很多客人來都直接找她，因為她****方。還有的服務員更直接，就跟客人說：‘請你下次來找我，我可以給你打折。你找別的人可能沒這么優(yōu)惠�！�
估計大家都猜到了，這家火鍋店就是大名鼎鼎的海底撈。
在海底撈，張勇的簽字權是100萬元以上；100萬元以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權——這種放心大膽的授權在民營企業(yè)實屬少見。但這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這種權力在其他所有餐館都是經理才有的。
業(yè)績再好也會被炒
對任何一家公司來說，銷售都占據著極其重要的地位。在以業(yè)績?yōu)橹饕?FONT face="Times New Roman">KPI指標的考核體系里，良好的業(yè)績能確保員工在考核中處于優(yōu)勢地位。因此，一位員工如果業(yè)績優(yōu)良，即便有些其他缺陷，也總是能被容忍。通常，這樣的員工都是主動跳槽離開，很少有被炒魷魚的。對老板來說，炒掉一名能給他帶來豐厚收入的員工，無疑需要不同尋常的理由。
有這么一家公司，就給老板炒掉業(yè)績優(yōu)良的員工設定了一個“正�！钡睦碛�。
這家公司的考核體系是這樣的：員工的價值觀與業(yè)績各占50%的權重。員工通過考核被分成三種：有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；有業(yè)績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。
這家公司需要的人才，是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，對“小白兔”可以通過業(yè)務培訓來提升他們的專業(yè)素質，而對于“野狗”，在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。
例如2009年，山東分公司的一名員工發(fā)展了一家客戶，給公司帶來了6位數的收入。但是，以公司當時的能力來說，并沒有辦法幫助客戶從這筆生意里拿到他們想要的利益，說白了，業(yè)務員把他們給忽悠了。這名員工因此得到了“野狗”的績效評定，公司不僅把這單生意的收入退給了客戶，業(yè)務員也因為價值觀不符而離開了公司。
沒有一種普適性的“中國式管理”模式，所有好管理的模式依然必須遵循管理中權變的法則。過于物質化的定價模式，或許會付出高昂的機會成本；過于價值觀感召的宗教模式，很難第一時間做出合理決策；而混合模式則需要對領導力和價格信號進行權衡。
廈門獵頭
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