顯微技術(shù)讓我們清楚了有關(guān)健康的錯誤觀點。望遠技術(shù)則告訴我們，我們并不是處在宇宙的中心。
最近，一項名為功能性磁共振成像（fMRI）的技術(shù)向我們展示，長期以來關(guān)于人類動機的觀點或許是錯誤的。這項技術(shù)可以收集活躍大腦消耗氧氣的圖像。
社會神經(jīng)學科的創(chuàng)始人之一馬修•利伯曼在他的新書《社交：聯(lián)系刺激大腦之謎》（Social: Why our brains are wired to connect）中便談到了上述觀點。
正如利伯曼所解釋的那樣，長期以來，我們認為人是理性的、邏輯的作用者，受到自身利益、貪婪與欲望的驅(qū)動。這種觀點有一定的道理，但卻并不完全正確。結(jié)果證明，另外一個驅(qū)動因素至少具有相同的重要性：進行社會交往的驅(qū)動力。
研究顯示：參與慈善活動比贏得金錢更能激活大腦的獎勵系統(tǒng)。泰諾（Tylenol）等止痛藥可以像減輕肉體疼痛一樣，減輕大腦的痛疼。社交遭拒會使人的智商得分降低20%，GRE分數(shù)幾乎會減少一半。經(jīng)常與一位朋友會面與額外得到100,000美元相比，兩者對人幸福感的效果是相同的。經(jīng)常自愿幫助他人所產(chǎn)生的幸福感與額外獲得50,000美元相當。員工遇到他們的工作所造福的對象后，他們的工作效率往往能提高一倍。人們愿意花30,000美元來換取作為更高地位員工的身份認同。最后，社交活躍與戒煙對健康有著同樣的好處。
很明顯，社交活動的重要性超出我們的想象。而我們的機構(gòu)和組織，從政治系統(tǒng)到醫(yī)院，從學校到公司，卻都堅信一系列不同的理念：人們受到金錢的激勵，身體健康（而不是社會健康）最重要，而社交需求“可有可無”。
很久以前，研究人員發(fā)現(xiàn)，每當人們努力解決問題的時候，比如做數(shù)學題或進行任何分析，包括思考目標的時候，他們會激活大腦前額葉皮層的外側(cè)區(qū)。上世紀90年代，研究人員發(fā)現(xiàn)，當我們在思考其他人和他們的思想、感覺、希望與恐懼時，會調(diào)用大腦中一個截然不同的系統(tǒng)。此時，人們激活的是背內(nèi)側(cè)前額葉皮層的一個區(qū)域網(wǎng)絡。
一個人在團隊里能否與其他人配合默契，取決于我們能否理解他人的情緒。相比僅僅關(guān)注某個項目的老板，如果你知道員工真正想要的東西，真正關(guān)心的事情，你就能夠設(shè)計出更好的團隊環(huán)境。
諷刺的是，人類天生可以在心理上“復位”。每次進入一個新環(huán)境的時候，他們都會從社交的角度看待這個世界。但現(xiàn)代人對分析思維的重視高于社交思維，所以我們往往會忽視這些自然行為。
進行社交思維的系統(tǒng)和思考目標與概念的系統(tǒng)就像是一個神經(jīng)系統(tǒng)蹺蹺板。當你調(diào)用其中一個區(qū)域的時候，便會抑制另外一個區(qū)域的活動。
我們的組織環(huán)境中，有各種體制與流程在促使人們進行理性思考，而不是從社交方面進行思考。在職場上，如果一個人漠視社交線索，肯定會錯過許多重要的信息，失去創(chuàng)造性解決問題的機會。結(jié)果，我們認為許多問題都有解析解法，需要做的只是進行正確的計算。但許多最嚴峻的商業(yè)挑戰(zhàn)都需要社交性的解決方案。如何讓個人、團隊或整個公司感覺良好？感覺良好的員工工作效率往往更高。
我們招聘和提拔了一批又一批管理者，他們有著高超的分析技能，但社交能力極差，而我們似乎認為這一點并不重要。
這個問題有多嚴重？最近，筆者與管理研究集團（Management Research Group）合作，對10年間收集的四個大陸60,000名管理者的數(shù)據(jù)進行了分析。我們提出了下列問題：從關(guān)注工作目標和其他人需求的能力方面來判斷，有多少管理者能夠入選top 33%？
答案是，僅有0.77%。只有不足1%的領(lǐng)導者和管理者似乎在這兩個方面都非常擅長。如果將范圍擴大到50%，得到的答案也僅有5%。
許多公司所面臨的****的挑戰(zhàn)，背后的根源往往是社交能力不足。從最高層開始，如果領(lǐng)導者不擅長理解其他人，他們可能會制定一項策略，期望獲得所有人的支持，而不會去考慮其他人對方案的想法。實際上，麥肯錫公司（McKinsey & Co）在15年間統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，僅有30%的改革方案取得了成功。
高管往往期望員工遵守指令，按照計劃執(zhí)行策略，卻從來不會去考慮人性因素。在對員工進行績效反饋時，人力資源部會提供數(shù)據(jù)，希望人們做出改正，卻從來沒有意識到，有時候批評和威脅一個人的生命并無兩樣。
那么正確的做法應該是怎樣的？瞻博網(wǎng)絡（Juniper Networks，筆者的客戶）完全拋棄了績效管理排名，因為它意識到業(yè)績評估會造成社交威脅，進而影響合作。這種嘗試已有四年時間，結(jié)果如何？員工積極性提高，薪酬差異化更大，不合適的人會更快地離開公司。
簡而言之：我們是高度社會化的生物，在許多情況下，社交需求的重要性遠遠高于身體需求。正如利伯曼在書中所形容的那樣，馬斯洛或許是錯誤的：社交并非處于需求金字塔的頂端，而是與身體需求一樣處在下方的基礎(chǔ)位置。除非我們在設(shè)計機構(gòu)的時候就接受、考慮這一觀點，否則，只有不足30%的員工在積極工作的現(xiàn)象會持續(xù)下去，而許多最重要的機構(gòu)最終也將走向衰敗。（財富中文網(wǎng)）
大衛(wèi)•洛克為神經(jīng)領(lǐng)導力研究所聯(lián)合創(chuàng)始人，是一名顧問，著有《正常運作的大腦》一書。歡迎于11月6日與7日親臨在華盛頓特區(qū)舉辦的神經(jīng)領(lǐng)導力峰會，現(xiàn)場傾聽馬修•利伯曼分享他的思想。若無法前往現(xiàn)場，可觀看免費視頻。
廈門獵頭
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