之前我在《巨頭籠罩下，小公司如何突圍》一文中講過BAT中心化格局下，小公司如何從邊緣走到中心的差異化策略。不過，對大公司來說，當(dāng)它走到一個(gè)頂峰之后，所面臨的問題則與小公司相反。
在《羅輯思維》新年特輯中，我與《連線》主編凱文•凱利（下文簡稱KK）進(jìn)行了一場對話。KK在節(jié)目中提到：
對大公司來說，****的挑戰(zhàn)來自自身的成功。它們在不斷的優(yōu)化中達(dá)到一個(gè)頂峰，但不停變化的形勢迫使他們不能躺在成功的豐碑上禁止不動(dòng)。若想保持經(jīng)久的繁榮，大公司必須到達(dá)頂峰之后走一段下坡路，把已有的優(yōu)勢摧毀掉，才能爬到另一個(gè)更高的山上去。
自我攻擊非常重要
談話中，KK多次強(qiáng)調(diào)做到這一點(diǎn)非常難，特別是成功的時(shí)候決定走下坡路更難，而要領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的素質(zhì)更是難上加難。這種棄舊從新的做法，需要我們有極大的信念和信心。
比如柯達(dá)，他們創(chuàng)造了膠片，最后卻沒有成功。他們太沉醉于自己的創(chuàng)造，沒辦法放棄過往的經(jīng)驗(yàn)，也就無法快速轉(zhuǎn)變到新的數(shù)字照相機(jī)時(shí)代。對他們來說，這就是困難。但是，IBM實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。早先IBM還是****的計(jì)算機(jī)公司，后來微軟出現(xiàn)了，它幾乎到了死亡的邊緣，最后IBM做出了很大的改變，把重點(diǎn)從硬件轉(zhuǎn)移到服務(wù)，成為了一家服務(wù)型公司。
我認(rèn)為，蘋果也是這樣。今天，我們回顧喬布斯，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)他推出iPod時(shí)，被很多人瞧不起。大家覺得你不做偉大的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，去做一個(gè)像中國深圳和東莞滿大街都賣的MP3播放器。事實(shí)證明，喬布斯利用IPOD在邊緣市場獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位，之后又非常成功地重新回到了中心。
《羅輯思維》主持人羅振宇(微博)問我，如果有一天金山網(wǎng)絡(luò)有機(jī)會(huì)成為一家領(lǐng)導(dǎo)廠商，打算如何處理公司壯大之后的問題。我認(rèn)為，小公司在巨頭籠罩的格局下，要采取從邊緣走到中心的側(cè)翼突圍戰(zhàn)略，而大公司要想繼續(xù)保持發(fā)展的活力，則需要從中心走向邊緣的零和策略。
不得不說，自我攻擊是大公司持續(xù)保持活力的重要手段。
當(dāng)然，這的確很難。在我接手金山網(wǎng)絡(luò)CEO之前，曾經(jīng)和金山集團(tuán)的管理層，包括董事會(huì)都有過討論，希望讓金山毒霸免費(fèi)。其實(shí)幾年前，他們也為此游移不定，但始終下不了決心。要知道，僅憑金山毒霸一年就可收入好幾個(gè)億。所以，自我攻擊比想象中困難，因?yàn)樗窃趹T性思維和既有優(yōu)勢下做出的一種自我摧毀。
不出所料，毒霸免費(fèi)之后，第一年收入直降50%，這在當(dāng)時(shí)是一件非常恐怖的事情。還好，我們扛住了。所以，自我攻擊也有可能直接把自己掛掉。
回頭看，如果當(dāng)時(shí)董事會(huì)不滿意或CEO做出的決定是錯(cuò)誤的，最后的結(jié)果不堪想象。這種情況猶如鮑爾默之于微軟，埃洛普之于諾基亞，相似案例比比皆是。
盡管如此，自我攻擊仍然非常重要。
比如獵豹清理大師首先避開了熟悉卻競爭慘烈的中國市場，而是選擇從陌生但孕育無限機(jī)會(huì)的海外市場切入。大家都知道，過去三年，我們被競爭對手不停地彈窗、卸載和打擊，我們面臨一個(gè)前所未有的以攻擊為核心的競爭對手。在這種環(huán)境下，我們沒有“以其人之道還治其人之身”，而是從對手的薄弱地帶切入，以獨(dú)辟蹊徑的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行側(cè)翼突圍�，F(xiàn)在，獵豹清理大師這款產(chǎn)品在Google play工具榜排名********，總榜排名全球第五，超過twitter、line等國外很受歡迎的應(yīng)用。此外，我們在移動(dòng)端的用戶量已經(jīng)追到了競爭對手的一半以上，明年整體用戶量也有機(jī)會(huì)超過它。
所以，我在內(nèi)部講過一句話：如果想真正成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一定不是簡單把產(chǎn)品放在網(wǎng)上，它就是互聯(lián)網(wǎng)公司了，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法去真正改造整個(gè)組織。
互聯(lián)網(wǎng)的組織化
互聯(lián)網(wǎng)的組織化并不是自上而下的等級劃分，而是每個(gè)成員都要具備互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)點(diǎn)能力。如果整家公司是一張大網(wǎng)，組織里的每個(gè)人就是網(wǎng)中的單點(diǎn)。每個(gè)小組之間是并行的多個(gè)結(jié)點(diǎn)組織形態(tài)，而不是傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的層級組織。
亞馬遜有一種“披薩餅文化”，如果一個(gè)小組吃一張披薩餅吃不飽，就將這個(gè)小組分成兩個(gè)小組。所以，我在公司內(nèi)部做了一件很重要的事情，就是讓公司架構(gòu)不斷地小組化，盡量避免龐大組織的出現(xiàn)。每個(gè)小組都能實(shí)現(xiàn)自我管理，就像互聯(lián)網(wǎng)中的每個(gè)結(jié)點(diǎn)一樣，各自有一個(gè)清晰的目標(biāo)。
互聯(lián)網(wǎng)****的優(yōu)勢在于把產(chǎn)品到組織內(nèi)部的反饋路徑不斷縮短。這種高效是以前無法想象的。比如，如果我們做飛機(jī)，可能要等十年后才能看到它的起飛效果，甚至永遠(yuǎn)都不知道自己所參與的部件，給整架飛機(jī)的飛行結(jié)果帶來的影響。
不過，做互聯(lián)網(wǎng)就不一樣了。
一旦新產(chǎn)品上線，小組內(nèi)的任何一個(gè)人，第二天就可看到用戶是罵你還是贊你，甚至有沒人理你。我們能夠以非常短的路徑獲取信息，每一個(gè)結(jié)點(diǎn)都能保證充分的活力和創(chuàng)新。
一定要相信人的價(jià)值
互聯(lián)網(wǎng)之外的所有傳統(tǒng)行業(yè)，組織是放在第一位。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人才是****的壁壘。因此，這里的“相信”，不只是一種相信的理念，而是在利益劃分上把人放在第一位。
近兩年，我們內(nèi)部也在探討一個(gè)問題，金山網(wǎng)絡(luò)迅速擺脫困境，而金山軟件的股價(jià)能在一年之內(nèi)增長400%，增幅算是****的中國科技股。其中，很重要的一點(diǎn)就在于金山把每一家子公司都變成了管理層持股，而不是簡單的大一統(tǒng)的管理機(jī)構(gòu)，使公司的關(guān)鍵人物得到了相匹配的回報(bào)。對金山網(wǎng)絡(luò)來說，我不只是一個(gè)CEO，更是公司里很大的個(gè)人股東。
說實(shí)話，這種方式并不新鮮。美國很多公司早就這么做了，比如迪斯尼收購皮克斯，喬布斯成為了****的個(gè)人股東；邁克爾·杰克遜作為一個(gè)歌手，成為索尼唱片公司****的控股股東。按照以前的思路，根本不可能。我收購一家公司，他不給我打工，反倒成我老板了。
但我認(rèn)為，這就是尊重人的價(jià)值。
只要公司尊重人的價(jià)值，讓更多利益分享與人掛鉤，這樣自然就能保證人在組織內(nèi)與組織外創(chuàng)業(yè)所獲得的收益一樣，甚至更多。
人類歷史上始終有兩個(gè)對立趨勢在博弈，要么小公司在技術(shù)演進(jìn)中獲得崛起的機(jī)會(huì)，要么大公司始終想法設(shè)法穩(wěn)住霸主地位。不管市場如何競合，大公司要想長青，必須自我攻擊，敢于從中心走到邊緣。這需要罕見的領(lǐng)導(dǎo)力，更需要強(qiáng)大的信念。
廈門獵頭公司
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