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深圳匯盈電子公司（應(yīng)企業(yè)要求采用化名）是一家專業(yè)代理、銷售國(guó)內(nèi)外各種品牌 SMT 電子元件（一種電子元器件的表面貼裝技術(shù)，組裝密度高、產(chǎn)品體積小、重量輕）的企業(yè)，背靠深圳華強(qiáng)北電子市場(chǎng)，從零起步，終于在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，成為多家知名數(shù)碼企業(yè)的供應(yīng)商。
 
然而隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，黃總卻感到業(yè)務(wù)上越來越不給力，管理上越來越不得勁，銷售人員似乎一夜之間喪失了激情，縱有雷霆手段，也像打在棉花上，整個(gè)公司好像墜入了一張軟綿綿的絲網(wǎng)當(dāng)中，問題不斷涌現(xiàn)，按下葫蘆浮起瓢，十個(gè)手指頭也不夠用。
 
無奈之下，黃總請(qǐng)一些“勵(lì)志大師”來給員工們講課，貼標(biāo)語，喊口號(hào)，跳“士氣舞”，唱“勵(lì)志歌”，灌“心靈雞湯”�？蛇@些東西，就像嗎啡一樣上癮，開始還能管兩天用，打多了，反而越來越?jīng)]效果了。
 
在此情形下，我們的制度設(shè)計(jì)師受邀潛入公司，經(jīng)過一段時(shí)間調(diào)研，雖然不全面，卻也發(fā)現(xiàn)一些問題：
 
一是薪酬計(jì)算復(fù)雜。這個(gè)指標(biāo)、那個(gè)系數(shù)，繞來繞去，員工們對(duì)自身努力和收入之間的關(guān)系模模糊糊，只知道掛鉤的主要還是銷售額。
 
二是考核重點(diǎn)偏狹。只看銷售額，導(dǎo)致銷售人員不注意回款及成本控制，交貨亂加急，傭金亂承諾。
 
三是銷售“吃老本”現(xiàn)象嚴(yán)重。守著老產(chǎn)品、老客戶，不做新產(chǎn)品、新客戶，即使公司強(qiáng)行指派、硬性搭配，也是應(yīng)付了事。
 
四是獎(jiǎng)懲隨意。提薪、發(fā)獎(jiǎng)金全憑老板私下一句話，被罰的人固然有怨氣，被獎(jiǎng)的人心里也沒成就感。還有許多問題，這里為黃總留點(diǎn)面子，不一一細(xì)說。
 
怎么辦？我們的制度設(shè)計(jì)師沒有搞“推倒重來”，而是在原有薪酬績(jī)效制度的基礎(chǔ)上，把提成和獎(jiǎng)金這一塊拿出來，進(jìn)行“微創(chuàng)手術(shù)”，引入業(yè)績(jī) PK 機(jī)制，讓原有制度在運(yùn)動(dòng)變化中自動(dòng)趨向合理。
 
銷售人員考核具體安排如下：
 
1 、月度獎(jiǎng)：考察“新增銷售額”
 
月度獎(jiǎng)重點(diǎn)考察“新增銷售額”（當(dāng)月銷售額減去前三個(gè)月的滾動(dòng)平均），讓所有銷售人員參與 PK ，以其 PK 排名決定獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)， PK 排名越高，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)越大（其中“新增銷售額”********的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 4.0 ％，第二、三、四名分別為 3.8 ％、 3.6 ％、 3.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則月度獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：
 
月度獎(jiǎng)金 = 當(dāng)月銷售額×月度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)
 
2 、季度獎(jiǎng)：考察“成本控制率”
 
季度獎(jiǎng)重在考察“成本控制率”（銷售費(fèi)用、傭金、調(diào)貨成本、壞賬計(jì)提等銷售人員可控成本占銷售額比率），其中傭金等重點(diǎn)指標(biāo)按兩倍計(jì)算。也讓所有銷售人員參與 PK ，以 PK 排名給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（其中“個(gè)人可控成本控制率”********的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 5.0 ％，第二、三、四名分別為 4.8 ％、 4.6 ％、 4.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則季度獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：
 
季度獎(jiǎng)金 = 當(dāng)季新增銷售額×季度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)
 
3 、年度獎(jiǎng)：考察“銷售目標(biāo)達(dá)成率”
 
年度獎(jiǎng)重在考察“銷售目標(biāo)達(dá)成率”，讓銷售人員自行提出并達(dá)成較高的目標(biāo)。銷售人員在年末提出下一年的銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)每高于加總后的公司目標(biāo)增長(zhǎng)率 3% 的，加一分，報(bào)得越高，加得越多。
 
那么銷售人員會(huì)不會(huì)亂報(bào)瞎報(bào)？也不是，因?yàn)檫�有一個(gè)目標(biāo)達(dá)成率在制約。到了年終，各人的目標(biāo)達(dá)成率與公司總目標(biāo)達(dá)成率相比，每超過公司總目標(biāo)達(dá)成率 1% 的，加 1 分，每低于 1% 的，減 1 分，依此類推；兩方面相互作用，銷售人員自己就會(huì)提出并達(dá)成合理目標(biāo)（其中“銷售目標(biāo)達(dá)成率”********的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 6.0 ％，第二、三、四名分別為 5.8 ％、 5.6 ％、 5.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則年度獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：
 
年度獎(jiǎng)金 = 當(dāng)年新增銷售利潤(rùn)×年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)
 
4 、新產(chǎn)品、新客戶加成獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
 
為鼓勵(lì)新產(chǎn)品銷售和面向新客戶銷售，其銷售額第一個(gè)月在原來基礎(chǔ)上多加 50% ，即按 1.5 倍計(jì)算，第二個(gè)月多加 40% ，依此類推，直到半年后恢復(fù)正常。
 
5 、非業(yè)務(wù)部門考核
 
對(duì)于行政、人事、財(cái)務(wù)等非業(yè)務(wù)部門，其獎(jiǎng)金的“微創(chuàng)手術(shù)”也非常簡(jiǎn)單�？紤]到公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也有他們的貢獻(xiàn)，雖然不是直接的，因而獎(jiǎng)金額與業(yè)務(wù)部門績(jī)效掛鉤，由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行滿意度考核。
 
即以“部門”為考核單位，獎(jiǎng)金總額為：
 
非業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)金總額 = 業(yè)務(wù)部門人均獎(jiǎng)的 70% ×業(yè)務(wù)部門滿意度×人數(shù)
 
然后由其部門經(jīng)理提出“獎(jiǎng)金分配方案”，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
 
制度引導(dǎo)行為，有什么樣的制度，就有什么樣的行為。 PK 機(jī)制推行后，員工們斗志昂揚(yáng)、奮勇爭(zhēng)先，不用再給他們打什么“心靈激素”，激情和活力卻充盈在公司的每個(gè)角落，原本到了年中連黃總都已失去信心的銷售和管理目標(biāo)，到了年底卻神奇般地超額完成了。

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