如果你對晚間新聞或者《華爾街日報》所有的頭條都信以為真的話，那么你肯定會得出一個結(jié)論——美國經(jīng)濟還在苦苦掙扎。失業(yè)率依然居高不下。雇主似乎不愿擴充全職員工隊伍，哪怕的企業(yè)的現(xiàn)金儲備水平已出于歷史最高點。
如果你是一位老板，你會很容易地得出結(jié)論，手下人能有這份工作是撞了大運。如果你要求他們延長工作時間或者承擔更多的責任，那么他們應該心存感激——難道他們不應該嗎？畢竟，他們擁有一份工作。
所以，當你知道眼下炒掉自己老板的美國人遠比過去四年來的任何一個時候都多時，你或許會大吃一驚。今年3月，有247.5萬美國人辭掉了工作。相比2009年末（就在金融危機最終觸底后不久）每月170萬人離職的低點，這一數(shù)字在近期一直穩(wěn)步增加。
想想看，即使是發(fā)生了自“大蕭條”以來最嚴重的金融崩潰，在這段最黑暗的時期中，每月依然會有170萬美國人愿意告訴他們的老板“老子不干了”。
這個世界已經(jīng)發(fā)生了改變。雖然我們不會回到金融危機前——每月有300萬人離職的水平——但是人們對他們的工作能力要比自2010年以來的任何時候都更加自信。
因此，這就是最近每月大約有250萬美國人，或者一年大約3, 000萬人，愿意辭職的原因。
俗話說，員工炒掉了他們的老板，而不是他們的工作。
如果你想要挽留在你團隊中最出色的員工，現(xiàn)在就該進行反思，并找出人們辭職的最主要原因。
這些原因有：
你讓手下最出色的的員工負擔起過多責任。過去六年里，美國的很多公司掀起了一波又一波的裁員潮。在經(jīng)歷一次次的裁員之后，就會重復遇到工作任務的分配問題：我們?nèi)绾斡迷絹碓缴俚娜耸滞瓿赏葦?shù)量的工作？簡單的答案是，留下來的員工除了要完成以前的常規(guī)工作外，還要肩負起兩到三名老員工過去的工作。而這樣一來，有很多老板在三四年過后從來沒有重新清理員工的工作職責。眼下正是重新理清團隊中每個人工作任務的時候了，或許還應該對團隊工作任務進行重新分配。你最出色的員工需要完成高難度的工作，而不僅僅是完成更低水平的工作。如果最出色的員工在今后幾年里還是要做那些無聊事情的話，那么他們將會辭職。
你是一位微觀管理者。許多老板得到提拔，是因為他們是完美主義者。他們在原來的工作崗位上可以完成很多工作，并因此受到上級賞識。現(xiàn)在，在他們新的工作崗位上，他們不停地想要確保，無論是誰從事他們原來的工作，都要和他們一樣出色。此外，他們也專注于其所有直接下屬的業(yè)務。時刻把握在你團隊中發(fā)生的點點滴滴不失為良好的管理。但是，在某些時候，你越線進入了微觀管理。在你的團隊中，表現(xiàn)最差的員工或許會為你告訴他們不停的做哪些工作而感到高興。不過，最出色的手下卻被這種傾向逼上絕路。他們想要的是，你給他們指派一個任務，并交給他們足夠多的資源來完成這件工作，而不是事事替他們做主。
你從不露面。微觀管理的對立面便是輕率而外行的管理。這是一種從來不到辦公室的老板，他們從不露面。他們不到辦公室報到。他們交代你一份工作，然后三個月以后再和你聯(lián)系，工作是否已經(jīng)完成。許多老板抗議稱，他們鼓勵“敞開溝通政策”，允許手下在任何他們需要的時候進行談話。不過，如果你從不露面的話，或者每次在辦公室匆匆來又匆匆去的話，是不會有很多手下走進你辦公室與你閑談一番的。
你感覺不到自己的一些用人或者升職決定把你最出色的手下逼得發(fā)瘋。與自己喜歡和信任的人待在一起是人的本性。我們?yōu)槭裁匆x擇和我們不喜歡且不信任的人在一起呢？更別說是把這樣的人招到團隊里來。然而，我們通常也喜歡那些喜歡我們自己的人。即便我們自認為能夠分清楚哪些人是在拍馬屁，但如果真有手下夸贊你有多么出色時，想不高興其實很難。但是當我們根據(jù)自己的喜好而不是功勞來決定給誰升職時，問題就會產(chǎn)生。這樣做一次倒也并無大礙，但是兩次或者三次就會打擊一個團隊的士氣。如果你意識不到誰是團隊中最有能力的人，以及你招募了誰和給誰升了職，那么你最出色的手下提出辭職就只是個時間問題。如果是那些笨蛋獲得了提拔，為什么還要留下來？
你從來不會讓你的員工了解到他們未來的職業(yè)發(fā)展方向。沒有人會在大學畢業(yè)甚或是在商學院會把我們叫到一邊，教我們?nèi)绾闻c頂頭上司討論職業(yè)發(fā)展。作為一個老板，我們大多數(shù)人只是想要確保所有的工作已經(jīng)完成。不過，你會花多少心思來琢磨下一次讓誰升職？事實證明，你手下這些人對它的關(guān)心程度，不亞于你。所以花點時間和他們單獨聊聊。聽聽他們想在事業(yè)上獲得哪些成功——事實證明很多人毫無頭緒，不過他們會對你表示出的關(guān)心充滿感激。和他們談談如何能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標，包括哪類經(jīng)驗和成績會讓你的老板覺得你表現(xiàn)突出。
你把開會變成很可怕的事情。即使是當前世界上最成功的CEO之一，谷歌公司（Google）的拉里·佩奇（Larry Page）也并非天生就對如何成為我們描述的這類好老板有所了解和尊重。當佩奇創(chuàng)辦谷歌的時候，還是一名剛剛走出斯坦福大學校門的博士生，他認為，主持會議的理想方式是在團隊中煽動一場大規(guī)模的爭論。無論是誰提出最好的點子，他想，都有可能升入到公司的管理層。但是，他制造了混亂，傷害了很多人的感情。在把開會變成低效率方面，還有多得是的辦法。比如從來不叫他們來開會，或者即使沒有任何實際交辦事項，也要讓他們繼續(xù)開會。所有這些方法都會極大地挫傷團隊士氣。
你傳達的信息是，你在意自己勝過在意你的團隊。作為一名領(lǐng)導者，你必須向手下證明你讓他們?nèi)プ龅哪切┦虑�，是你過去能夠做到的，或者你自己也愿意現(xiàn)在去做。如果你看上去不愿屈尊俯就，那么就很可能失去他們的支持。你傳達給他們的信息是，你在意你自己多過于你在意他們。自此之后，想要贏回他們的支持就會很難。所以，向他們表明，你在意他們的職業(yè)發(fā)展多過你自己。向他們表明，你希望這個團隊贏得的認可多過你希望自己獲得的認可。
你從來都不向手下展示出你這個部門的未來發(fā)展方向，或者你在不停地調(diào)整這個大方向。一些老板善于制定戰(zhàn)略，但他們總是想入非非，或者喜歡每個季度都調(diào)整這個部門的戰(zhàn)略。任何一種極端對手下都不是好事情，會打擊到他們。作為一名老板，你必須告訴部門的員工，他們的北極星所處的方向，他們前進的方向和原因。然后，你要賦予他們在實現(xiàn)目標時所需要的一切。有時候，戰(zhàn)略要隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變化而進行調(diào)整，但很少會發(fā)生這樣的事情。如果把你放在自己手下的位置上，那么你認為，你會對自己設定的戰(zhàn)略方向作何感想？現(xiàn)在還不算太遲。在你最優(yōu)秀的手下加入到這個月的250萬辭職大軍之前，作為老板，你為什么不早點出手，防止此類事件的發(fā)生？
廈門獵頭網(wǎng)
您當前位置: 
