重塑信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)，深耕門店價值，建立與供應(yīng)商的新生態(tài)關(guān)系，是國美取得階段性勝利的砝碼。在中國的冬季，從溫潤的珠海橫跨大半個中國來到寒風(fēng)凜冽的北京，這樣的旅程雖然辛苦，但對于格力電器董事長董明珠也算是平常事。只不過在2013年的冬天，旅程有了特殊的意義。
2013年底的一天，格力電器總裁董明珠在幾個人的陪伴下，匆匆走進(jìn)位于北京市朝陽區(qū)的鵬潤大廈B座18層的VIP會議室。這是她十多年來第一次走進(jìn)這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過往恩怨。確切地說，在七年時間里，格力兩次退出國美，又兩次重新入駐國美。
“這么多年，這還是董總第一次跟國美高層見面”，董明珠的隨行人員之一——張波事后告訴記者。張波是格力電器北京分公司的總經(jīng)理。去年的北京市場，格力空調(diào)銷售總額在25個億左右，其中國美占到了20%，京東商城的銷售大約是在1億左右�！皣篮透窳ι罡�下關(guān)系是有必要的”，張波說。
在歲末年初前來國美拜訪的其實(shí)不只董明珠、還有TCL董事長李東生，以及海爾集團(tuán)高管。說到這些熟悉的名字，國美電器總裁王俊洲不免言語中透著自豪，言下之意，國美還是那個國美。
廈門美域高獵頭公司。
國美電器是國內(nèi)家電零售的龍頭企業(yè)之一。去年，這家企業(yè)銷售收入為564.01億元，占到了全國家電總銷售的9%，同時也相當(dāng)于所有線上家電銷售收入的總和。
但就在2012年，這家曾經(jīng)的家電連鎖一哥卻迎來了創(chuàng)立26年來首次虧損。在外界看來，失去了黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)，被電商大潮裹挾其中的國美正岌岌可危。不僅是因?yàn)樨?cái)報(bào)數(shù)字，更因?yàn)槔蠈κ痔K寧全力轉(zhuǎn)型全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)之際，國美卻顯得動作遲緩，非但英雄遲暮，而且群龍無首。
轉(zhuǎn)至2013年，國美電器財(cái)報(bào)上打了個漂亮翻身仗，但并未讓外界停止質(zhì)疑。至2014年第二季度財(cái)報(bào)發(fā)布，整個上半年國美仍舊保持業(yè)績大幅增長。但其重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰(zhàn)略，仍因缺失了電商的大動作而被人質(zhì)疑。一位80后電商創(chuàng)業(yè)者在聽過國美電器總裁王俊洲演講后，頗不以為然�！八钌瞄L的、詳細(xì)講的都是過去的業(yè)務(wù)，不是未來的業(yè)務(wù)�！彼^未來，自然是指電子商務(wù)。也有人評論說，國美雖靠線下贏得一時，卻會輸?shù)粑磥怼?/FONT>
對于國美的戰(zhàn)略，很多人長線看衰。黃光裕的妻子杜鵑則另有說法，“不是說未來事情不重要，而是說為什么不先做好眼下的事情呢？”杜鵑反問。她強(qiáng)調(diào)，“我們已經(jīng)做到了冬天里的春天。”
業(yè)界其實(shí)也頗為困惑：2012年，國美確實(shí)遭遇了上市近十年來的首次虧損，當(dāng)年上市公司部分銷售收入為478.67億元，公司虧損則達(dá)到了5.97億元。而這一年蘇寧財(cái)報(bào)全線飄紅，銷售收入為983億元，比國美兩倍還要多，歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.82億元。不料兩年后，形勢完全顛倒。比國美更為徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)的蘇寧云商，其線上業(yè)務(wù)還處在叫好不叫座階段，而業(yè)績卻因電商投入出現(xiàn)大幅下滑。國美財(cái)報(bào)卻一路凱歌。
這兩家曾經(jīng)并駕齊驅(qū)的家電連鎖雙雄，在電商大潮中選擇了迥然不同的路徑，目前亦有截然不同的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，究竟該如何評價？國美的近期業(yè)績回暖，究竟是不是一種短期行為？爭論或許會持續(xù)很長時間，不過，國美案例將為中國傳統(tǒng)零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供最充分借鑒意義。
痛點(diǎn)ERP
如今謹(jǐn)慎得有些慢性子的國美，離人們印象中過去那個風(fēng)風(fēng)火火殺氣騰騰的國美相去甚遠(yuǎn)。
其實(shí)國美面臨的挑戰(zhàn)，并非國美或者蘇寧獨(dú)有，而是時代所賦予所有傳統(tǒng)企業(yè)的壓力。所謂船大難掉頭，越是歷史上比較成功、規(guī)模比較大的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型越發(fā)艱難。除了轉(zhuǎn)型的路徑，節(jié)奏如何把握也是個問題。
蘇寧選擇的是加速沖過險灘�！�2014年將是蘇寧戰(zhàn)略執(zhí)行年，公司迎來踩油門，直線沖刺發(fā)展階段”，張近東在最近一次演講中說。
杜鵑則笑言，你看滑冰比賽的時候，轉(zhuǎn)彎時摔倒的都是沖得快的。
自2008年創(chuàng)始人黃光裕出事以來，國美發(fā)展也是一波三折。其規(guī)模依舊大，但江湖地位卻岌岌可危。事實(shí)上，國美自己也意識到，過去那種跑馬圈地就可得天下的時代正在遠(yuǎn)去。隨著電商的興起，交易中的信息不對稱開始消弭。消費(fèi)者的話語權(quán)與地位隨著信息和價格的透明越來越強(qiáng)，這也逼迫整個零售業(yè)從以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心的導(dǎo)向，重塑經(jīng)營之道。
而對于國美蘇寧這樣迅速崛起的連鎖企業(yè)而言，實(shí)事求是地說，他們在以商品為中心的道路上才走到一半，現(xiàn)在又要去應(yīng)對更高階的挑戰(zhàn)了。此時的國美身軀雖然龐大，卻像個有病壯漢，經(jīng)脈不通。
打通經(jīng)脈方法是什么呢？國美的選擇是，以犧牲一定時期的業(yè)績?yōu)榇鷥r，與SAP和HP合作，重新上線一套號稱目前零售業(yè)******的ERP系統(tǒng)，可以真正實(shí)現(xiàn)門店單品管理。
如果說過去瘋狂擴(kuò)張的國美是一匹馬，那么ERP系統(tǒng)就是馬頭的韁繩。SAP中國區(qū)副總裁郝旭東指出，信息化需要總體規(guī)劃分步實(shí)施，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)打地基設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。如果公司未來業(yè)務(wù)做到1000億，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)出一個相應(yīng)的IT規(guī)劃，但是國內(nèi)零售業(yè)絕大部分企業(yè)的信息系統(tǒng)都沒有這個作用，它們自己企業(yè)發(fā)展非�？�，很多時候因市場而變，靈活性有余卻系統(tǒng)性不足。
據(jù)郝旭東介紹，最早，國美并沒有使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，每個部門會根據(jù)自己的需求買軟件，這就導(dǎo)致每個部門都是信息孤島，相互之間的數(shù)據(jù)不能夠共享。
“一個集團(tuán)可能只需要2000個財(cái)務(wù)人員，但是它卻有8000個人，因?yàn)槟?000人天天在對賬”，郝旭東自2007年就開始跟國美接觸，后來全程負(fù)責(zé)實(shí)施了國美ERP構(gòu)建和更新。
對賬不僅占據(jù)了大量人力，落后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)也不能實(shí)時更新庫存、物流、價格等一系列信息，“顧客想要的產(chǎn)品如果這個店里沒有，店長都不知道該去哪才能幫顧客取到貨”，營運(yùn)總監(jiān)吳克向記者描述之前的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
“當(dāng)系統(tǒng)很多時，我想開發(fā)一個新功能，打通一個端到端的流程，幾乎不可能，負(fù)擔(dān)非常重。國美當(dāng)時的痛苦在于，看不到全局。”郝旭東說。
在郝旭東看來，國美更新ERP上線的過程復(fù)雜得簡直“可以寫本書”。他指出，這個項(xiàng)目對于國美就是“一把手工程”，“他們下了很大決心，在企業(yè)最困難時選擇先上ERP系統(tǒng)”。因?yàn)椋o30萬人的國美重上ERP，相當(dāng)于給一個人全身換血，同時做心臟移植，代價不菲。除了投入大量人力財(cái)力精力，業(yè)務(wù)量也會因磨合而波動，相關(guān)方SAP和HP一開始就警告國美，是否想清楚了？是否可以接受6~9個月的陣痛期。國美高管后來承認(rèn)，他們對困難估計(jì)不足，這也導(dǎo)致了2012年的虧損出現(xiàn)。
從2010年開始，各方開始著手準(zhǔn)備ERP構(gòu)建，國美將2000余人聚集在了天津武清，幾乎每天都是從早上8點(diǎn)工作到半夜一兩點(diǎn)，SAP的合作伙伴HP也派駐了200余人的技術(shù)人員與國美一起研發(fā)，就這樣一年之后，國美ERP系統(tǒng)構(gòu)建完成。
2011年年初，重建后的ERP在第一批試點(diǎn)大區(qū)河南和天津兩地正式上線，國美以及一些合作伙伴還專門在天津舉辦了上線儀式。半年之后，國美完成了全國范圍內(nèi)的ERP更新。但后來，因?yàn)樗袉T工全部熟悉系統(tǒng)需要一個漫長的過程，曾經(jīng)導(dǎo)致旺季賣不出貨、調(diào)貨不暢等意外屢屢發(fā)生。國美內(nèi)部認(rèn)為，ERP系統(tǒng)更換和電商重?fù)魞芍匾蛩丿B加，是2012年出現(xiàn)虧損的原因。
但陣痛過后，神清氣爽。國美北京分公司營運(yùn)中心的營運(yùn)總監(jiān)吳克告訴記者，現(xiàn)在，只要有足夠的權(quán)限，就可以實(shí)時看到全國范圍內(nèi)，哪家店賣出了什么產(chǎn)品，誰賣出去的，以什么樣的價格，“國美變成了一家實(shí)時性企業(yè)”。
相比于之前從不同的數(shù)據(jù)庫調(diào)取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費(fèi)時間統(tǒng)一口徑。整合后的ERP系統(tǒng)相當(dāng)于一個數(shù)據(jù)庫，無論是物流、倉儲、庫存、財(cái)務(wù)都會存在同一個系統(tǒng)中，需要相關(guān)信息的時候可以直接調(diào)取�！霸瓉斫y(tǒng)計(jì)個數(shù)據(jù)可能半個小時也整不出來，現(xiàn)在鼠標(biāo)一點(diǎn)就可以了”，吳克笑著說。
新ERP上線之后，也給國美內(nèi)部上上下下都換了大腦，養(yǎng)成了什么都要遵從系統(tǒng)的習(xí)慣。2013年才從中遠(yuǎn)加入國美負(fù)責(zé)物流的副總裁黃曉波提到一件事。既然成立獨(dú)立物流公司，就意味著以后要做第三方物流。那么這一部分業(yè)務(wù)如何規(guī)劃？彼時，黃曉波主要任務(wù)還是梳理規(guī)劃國美龐雜的物流體系，第三方物流業(yè)務(wù)尚不成氣候，業(yè)務(wù)量也不飽和。黃建議用手工記賬的方式先做起來，比較經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。但是黃曉波身邊的IT人員不停地表示反對，“一定要上ERP，賠錢也得上”，黃曉波學(xué)著同事的語氣告訴記者。
深耕門店
很多初到鵬潤大廈18層的人，都會對其曲折環(huán)繞的空間格局印象深刻，在這一層游走，不熟悉者通常轉(zhuǎn)一圈又會回到原點(diǎn)，迷失方位。只有這里的主人才對全局了然于胸。這對于發(fā)展了28年的國美帝國頗有象征意義：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多數(shù)人只是龐大迷宮中的一粒棋子。似乎如此格局，更能襯托出掌舵者不容置疑的權(quán)威。
但鵬潤大廈之外的世界，正在日益變得扁平。在國美眾多的門店中，除了北京大中中塔店，馬甸新活館也常常被當(dāng)做一個國美門店變化的樣本。作為北京****體驗(yàn)店之一，其店內(nèi)布局陳列也在與時俱進(jìn)�，F(xiàn)在一走進(jìn)大門，最為顯眼的變化，是左手邊擺放的數(shù)臺大屏幕筆記本電腦，供人當(dāng)場查詢比價。沿著寬敞的主通道再往里走，一個類似機(jī)場問詢柜臺的圓島型服務(wù)臺又會出現(xiàn)在眼前。
這一布局也有象征意義。一方面，國美花大力氣對馬甸新活館這樣的旗艦店進(jìn)行重裝改造，以發(fā)揮線下門店的效用。另一方面，在門店入口最顯眼的地方放置比價機(jī)器，打開顯示器后默認(rèn)顯示的就是京東商城主頁，其暗示意味十足。它表明自己從未忽視電商這個平行世界的存在，似乎同時又在低調(diào)的示威：來吧，咱們比比（不過，簡單的試用后，會發(fā)現(xiàn)它的登錄速度還是有些緩慢）。
“與其顧客自己回去比價，不如我來幫你比價�！蓖蹩≈拚f。而將通常置于賣場角落的服務(wù)中心置于大門入口主通道上，則表示了對消費(fèi)者的重視。通常而言，這一寸土寸金的位置用來陳列促銷品更為經(jīng)濟(jì)劃算——沃爾瑪?shù)姆⻊?wù)中心一般在洗手間附近。
為了更好地將線下實(shí)體店打造成體驗(yàn)店的形式，國美將產(chǎn)品不僅僅定義為展示，還可以實(shí)際操作。區(qū)別于線上無法體驗(yàn)的缺點(diǎn)，國美將線下實(shí)體店內(nèi)樣機(jī)全部使用真機(jī)，“網(wǎng)上看就都是假的，來到實(shí)體店如果還都是假的，那還有什么區(qū)別？消費(fèi)者要的就是體驗(yàn)”，吳克晃著自己的手機(jī)說。
在馬甸新活館，可以在其三層BOSE專賣店的音響室觀看電影，也能在銷售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點(diǎn)，銷售廚房家具的方太和老板電器，則將自己的區(qū)域利用旗下產(chǎn)品打造成了不同風(fēng)格的廚房，有歐式風(fēng)格，也有中式風(fēng)格。
“相比于之前把產(chǎn)品冷冰冰地掛在一面面墻上，這樣做效果確實(shí)好了不少”，吳克告訴記者。國美的這些做法，實(shí)際上已經(jīng)借鑒了連鎖超市主食廚房的做法。中國消費(fèi)者喜歡現(xiàn)場制作的食品，亦喜歡熱鬧擁擠的購物環(huán)境。
這些細(xì)節(jié)變化，都是為了把那些被線上電商搶走的顧客請回來，但這并不容易�！吨袊髽I(yè)家》雜志商界木蘭的女企業(yè)家應(yīng)邀來國美馬甸店參觀，事后有人向王俊洲“吐槽”，稱其店員確實(shí)十分熱情，就是嘴里的味道讓人受不了，還有人建議，真機(jī)展示確實(shí)不錯，但拿起來看了看，馬上報(bào)警了，第二次又看了一個機(jī)器，剛拿起來又報(bào)警了，報(bào)警器有些太敏感了。王也承認(rèn)這些問題，認(rèn)為零售業(yè)確實(shí)是細(xì)節(jié)決定成敗。
但王俊洲并不會因此關(guān)掉他的門店，趕走店員。按照他多年的零售經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為這些才是實(shí)體門店可能超越電商的基礎(chǔ)所在。
他常年堅(jiān)持在門店巡店，深知一線人員心態(tài)，“賣一臺電視提200元，就夠他們兩天的花銷�！币虼送醺Ｍ业礁喾椒ぐl(fā)一線人員的熱情。
他舉例說，“你如何讓每一個營業(yè)員都成為老板？我們掌握客戶心理，同時掌握營業(yè)員的心理，我們很多營業(yè)員在銷售高收入的產(chǎn)品時，他會把說明書復(fù)印了帶回家自己看，自己學(xué)�！�
有一次，門店里在推廣夏普的65英寸電視，價格19000元，偏貴，當(dāng)時國美管理者并未對銷量報(bào)太高希望。沒想到的是，門店幾乎所有的營業(yè)員都把夏普說明書復(fù)印一份回家自己看，兩個月時間居然賣出3萬臺。由于天天聽人講，最后門店停車場的師傅都學(xué)會了，跟開車的用戶說，我們這兒賣的65英寸電視，很不錯，進(jìn)來看看吧。當(dāng)時，營業(yè)員的提成是賣一臺500元。
王最近常常提到自己被日本一家鞋店店員感動的故事。他和同事去日本出差，路過一家鞋店，無意買鞋的王隨便進(jìn)去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，店員了解到王是41的鞋碼，就給他拿出了40、41、42三種鞋碼的鞋供他試穿，王頗為吃驚，最后買下了這雙鞋。后來他同旁人講起來，總是感嘆，“服務(wù)做到這個程度，怎么可能達(dá)不成交易�！�
現(xiàn)在，王俊洲總把“滿足顧客需求”掛在嘴邊。他也承認(rèn)，“口頭上沒有人不同意這句話，真要做到不容易，不是每一個措施都符合這個原則�！�
就以馬甸店為例，現(xiàn)在無論是從該店的哪一個入口進(jìn)去，兩邊都是三星、諾基亞、蘋果這些銷售份額比較大的一些品牌，“不能捉迷藏，這是店面布局原則”，王俊洲強(qiáng)調(diào)，要讓顧客一眼就能看到他們想要的品牌，要主動適應(yīng)他們，“讓顧客適應(yīng)企業(yè)簡直就是天方夜譚”。但以前確實(shí)如此，事實(shí)上，過去在中國的賣場內(nèi)，哪個品牌能夠占據(jù)好位置，多數(shù)情況下是根據(jù)廠家出錢多少決定的�，F(xiàn)在，這一陋習(xí)正在被改變。
為了與線上形成全面競爭，國美線下線上產(chǎn)品也進(jìn)行了差異化。線上家電主打中低端產(chǎn)品，針對價格比較敏感的消費(fèi)者。線下產(chǎn)品例如電視，每一個型號中高端產(chǎn)品更多一些。但是也會補(bǔ)全產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的無空白點(diǎn)。
對于外界把國美聚焦實(shí)體門店稱為倒退的說法，王反駁說，“國美回歸實(shí)體店，既不是逆流、順流的問題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問題”。
事實(shí)上，國美過去一兩年確實(shí)把大部分的精力都放在了線下實(shí)體店精耕細(xì)作上。但這種精細(xì)化并不僅僅局限于門店內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是根據(jù)消費(fèi)者需求重新審視整個流程，從供應(yīng)鏈的角度找到一切還可以改進(jìn)和精細(xì)化處理的環(huán)節(jié)。
這也導(dǎo)致了國美的兩面性，在消費(fèi)者面前，國美似乎越來越像溫順，但從產(chǎn)業(yè)鏈角度觀察，國美的強(qiáng)勢正在悄悄回歸。
新生態(tài)圈
在一切滿足以客戶的需求為前提下，與格力重修舊好在王俊洲看來也沒什么稀奇�！笆畟�買空調(diào)的有三個問格力，我為什么不賣呢？”
“國美是很重要的渠道，又沒有什么談不妥的，為什么不去試試呢？”張波和王俊洲的答案有著共同的指向。
有了良好的開端之后，今年年初，國美各省總經(jīng)理與格力全國分公司的總經(jīng)理共計(jì)100多人聚在了格力的總部珠海。
把酒言歡時，董明珠提出了“2014年格力電器在國美銷售要達(dá)到100個億”的目標(biāo)。以2013年1200個億的銷售收入為例，這意味著國美將占比8%左右的銷售份額，“（國美對格力）很重要啊”，張波感慨。
這種深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司舉行為期三天的“紅四月”促銷活動，僅國美格力空調(diào)銷售金額就達(dá)到了3700萬元，與此對比的是，蘇寧同期銷售所有品牌空調(diào)金額為1000萬元。
“格力不僅能為國美提高空調(diào)的銷售數(shù)量，而且那些人也不是只買格力空調(diào)，還會購買其他家電產(chǎn)品”，雖然國美并沒有向張波透露這方面的銷售額是多少，但張波大笑著說，“當(dāng)時國美的人拍著我的肩膀說，明年‘紅四月’的促銷活動還要參加啊！”
王俊洲曾經(jīng)表示：雖然格力自己的專賣店很厲害，可以開到大城市中心地帶�！拔覀儾慌懦�30年以后依然有專賣店存在，這是由于當(dāng)?shù)氐倪B鎖業(yè)往前走的步伐不好，那個地方依然有很大的空間存在，但是在主要城市專賣店生長的空間很小。”
在整條產(chǎn)業(yè)鏈的把控上，國美也正在根據(jù)自己的需求，突出自己的差異化，帶動更多的家電企業(yè)和上游企業(yè)“為國美定制”。
以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺電視機(jī)70%左右的成本，國美會通過與面板生產(chǎn)商密切溝通來了解未來市場風(fēng)向，再與家電生產(chǎn)商通過包銷定制的方式合作。不僅如此，國美還在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上玩起了田忌賽馬，同樣賣1萬臺電視機(jī)，但有的賺錢，有的就會賠錢�！�15個型號中有3個是熱銷型號，國美就會通過各種方式讓這3個型號保持價格競爭力，不需要15個型號的產(chǎn)品都便宜，這3個便宜大家就會認(rèn)為國美產(chǎn)品都很便宜”，王俊洲說。
目前，國美線下實(shí)體店定制產(chǎn)品的比例已達(dá)到20%以上，國美要做的就是保證這些產(chǎn)品有較高的盈利能力和競爭力。
自2010年起，國美與三洋通過包銷定制方式開展合作，一年之內(nèi)，三洋電視銷售達(dá)到40萬臺。因此在2011年4月，國美與三洋彩電簽署了5年深度合作協(xié)議。同樣與國美簽署排他性合作協(xié)議的還有伊萊克斯品牌。雙方于去年簽署合作協(xié)議并在包括空調(diào)、冰箱、小家電、廚衛(wèi)灶具等在內(nèi)的全品類產(chǎn)品開展合作，其中空調(diào)及熱水器將采用排他性合作方式。
類似品牌合作在國美并不在少數(shù)。格力電器北京總經(jīng)理張波向記者介紹，目前格力與國美在幾款中高端的空調(diào)上都有定制業(yè)務(wù)合作，“這是雙方互信的結(jié)果，格力愿意多生產(chǎn)一些這樣型號讓國美多賺一些，國美也會在賬期、產(chǎn)品展放、促銷上來推進(jìn)一些”，張波說。
此前國美還曾與海爾集團(tuán)簽署三年500億元戰(zhàn)略合作，這其中格外引人注意的是個性化產(chǎn)品的定制。海爾每年將為國美提供600款產(chǎn)品，其中個性化產(chǎn)品的比例將高達(dá)50%。同時，海爾還會為國美的定制產(chǎn)品提供相應(yīng)的制造平臺。
這種定制不僅有戰(zhàn)略性的，也有戰(zhàn)術(shù)性的。去年，國美內(nèi)部大規(guī)模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價格降到了1799元，當(dāng)時國產(chǎn)電視32英寸價位普遍是在1699元，******的也要在1599元�！跋钠找煌瞥鰜碇�，不是我們不賣國產(chǎn)品牌，是沒有人會去買了”。半年時間左右，夏普該型號賣出了10萬余臺，而其他品牌的32英寸則都在萬臺左右。
“國美肯定要大單采購夏普的這個型號，才可以壓到這個價格”，吳克表示，國美的重點(diǎn)是放在類似夏普這些品牌、功能、價格都貼近中高端市場的家電上，“我看網(wǎng)上有賣牡丹、熊貓，這些產(chǎn)品你的價位再低，消費(fèi)者都很難會去購買”，吳克認(rèn)為消費(fèi)者仍然會看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價位。
因此，所謂注重實(shí)體店發(fā)展并不意味著國美要繼續(xù)做“二房東”，王俊洲認(rèn)為，在零售行業(yè)日趨白熱化的競爭和電商的沖擊下，國美想要提高利潤已不能通過向供貨商提高收取費(fèi)用的方式，也不能提高零售價格，而是要通過介入上游供應(yīng)鏈體系來降低成本。
這種合作也往往能夠得到上游家電廠商的支持，“國內(nèi)家電廠商的產(chǎn)能一般都是過剩的，以一條年產(chǎn)200萬臺的電視生產(chǎn)線為例，很有可能產(chǎn)能還不到50%，所以我們一般也會通過這種方式與國美合作。”有業(yè)內(nèi)人士指出。
但也有人表示憂慮，一位不愿具名的家電企業(yè)高管指出，這種方式正在進(jìn)一步降低家電制造企業(yè)的利潤。國美、蘇寧等零售企業(yè)通過不斷介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式掌握更多的定價權(quán)和主動權(quán)，在這個過程中，如果家電制造廠商不斷出讓價格談判的優(yōu)勢，就會徹底成為零售企業(yè)的代加工廠商。
但國美來不及聽這些抱怨，在別人燒錢玩電商之際，國美正在加緊鞏固自己在家電產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。除此之外，國美還通過幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業(yè)態(tài)代為經(jīng)營家電產(chǎn)品獲得額外報(bào)酬。隨著家電產(chǎn)品的經(jīng)營日益專業(yè)化，綜合賣場也樂得交由國美這樣的專業(yè)賣場經(jīng)營。
在電商時代，隨著平臺型電商的大行其道，在擴(kuò)充品類上搞軍備競賽似乎已是大勢所趨，老對手蘇寧早已去電器化。在其實(shí)體店，由于品類擴(kuò)張，曾經(jīng)可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但國美的線下門店至少目前還不為所動。
階梯物流
如果你和王俊洲談及國美如何強(qiáng)勢，他一定會表示抗議：“千萬不要認(rèn)為國美做的這么大了，是很大的強(qiáng)勢。當(dāng)今的環(huán)境下，我們現(xiàn)在市場規(guī)模做到****，做到1000億以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋果的合同，一個字不能改，合同最后一條是以英文為準(zhǔn)�！�
“你看沃爾瑪和誰吵架了，但是影響它壓低價格了嗎？”沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢并不以強(qiáng)硬姿態(tài)呈現(xiàn)，但很多小供應(yīng)商卻視沃爾瑪?shù)挠唵螢樯�。
在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來舉例子。顯然，整個行業(yè)迷失方向時，沃爾瑪還是給了國美信心。即使在美國亞馬遜強(qiáng)勢崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力與之周旋，并不落下風(fēng)�！叭澜缍贾牢譅柆斣诟墒裁�，但很多事情你做不到。”
支撐沃爾瑪?shù)蹏幕袃蓧K，一是信息系統(tǒng)，一是物流體系。
2013年7月，國美將各分公司以及國美電商下轄的物流部門全部整合，成立了安迅物流。
過去國美在市場上常常殺得大開大合，不少同行最終獻(xiàn)城投降。其縱橫捭闔之際，令人望而生畏，但對手的眼中卻沒有尊敬。提到國美、更多是殺手、狼性這樣的字眼。國美人也承認(rèn)，過去給人感覺比較狠，開店風(fēng)風(fēng)火火，搶地盤很快。另外在市場上從來不懼價格搏殺。這種價格戰(zhàn)也常常以犧牲上游伙伴利益為代價，而不是靠真正的內(nèi)控降低成本獲得低價。
而當(dāng)下，無論線下實(shí)體零售還是純電商企業(yè)，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無論線上線下，恐怕沒有一家企業(yè)敢說自己解決了物流的問題。說得物流者得天下，恐怕并不過分。如今這一艱巨任務(wù)，落在了國美副總裁黃曉波身上。
黃面對的第一個挑戰(zhàn)，是改變物流系統(tǒng)過去是服務(wù)部門的角色定位，將其變?yōu)檎嬲慕?jīng)營主體。其他分公司與物流公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。
簡言之，過去國美物流是B2B物流，主要的服務(wù)對象其實(shí)是門店，而不是消費(fèi)者。正因此，在投入產(chǎn)出比，成本控制方面十分粗糙�！耙郧拔锪魇菒刍ǘ嗌馘X就花多少，但現(xiàn)在每做一件事情，旁邊的都有人提醒我‘這個沒有預(yù)算，這個要申請’。”黃曉波說。
另一方面，由于過去物流部門是服務(wù)支持性部門，所以缺乏整體規(guī)劃和合理布局。也就是說，過去店開到哪個省份，就要相應(yīng)地建個倉庫。但當(dāng)時的擴(kuò)張卻是伺機(jī)而動，并不是規(guī)劃好的。此外，國美歷史上并購多，也導(dǎo)致物流的重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。
比如“一個永樂，一個國美，明明是一家公司，卻有兩個庫存中心，這就是浪費(fèi)”，這種情況多了，不僅造成大量人力物力財(cái)力的損失，同時還會造成同區(qū)域內(nèi)庫存不能共享的低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，改造這些不合理配置，是黃曉波上任后做的第一項(xiàng)工作。
在此之前，物流體系只是負(fù)責(zé)送貨，至于倉庫進(jìn)什么貨、放多久并不在關(guān)心范圍之內(nèi)，但現(xiàn)在預(yù)算當(dāng)頭，倒逼物流去關(guān)心庫存，關(guān)心供應(yīng)鏈。黃曉波現(xiàn)在每天都拿著數(shù)據(jù)把那些價值高、在庫房存放時間又長的產(chǎn)商品重重地標(biāo)出來，“我天天就看這兒”，黃曉波用筆在這類數(shù)據(jù)上畫了個圈。
目前，國美已在全國范圍內(nèi)建立了一個“二級半”的物流體系。這個物流體系包括60個區(qū)域性配送中心（RDC），380多個一線城市以及重要城市節(jié)點(diǎn)的配送中心（DC），再往下延伸就是全國1500余家實(shí)體店。實(shí)體店庫存由DC來滿足，DC庫存又由區(qū)域性的RDC來供給，“這就像一級一級水庫，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”，黃曉波說。
這種階梯式庫存體系恰恰是國美認(rèn)為可以用來抗衡京東等電商的大殺器，此優(yōu)勢在傳統(tǒng)電商物流和庫存體系不健全區(qū)域尤其顯著，黃舉了個極端的例子說明。因?yàn)閲涝诳κ灿虚T店，“喀什的用戶從網(wǎng)上購買一件產(chǎn)品，電商的庫存中心一般不會下沉到這里，最近也要從烏魯木齊發(fā)貨，兩個城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，這個時候我們這種庫存和物流配置的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。”
按照國美的部署，這些需要下沉的地區(qū)也會成為國美在線重點(diǎn)著力的方向，要把這些區(qū)域的消費(fèi)者“趕到網(wǎng)上”，并以此為基點(diǎn)與傳統(tǒng)電商競爭。
而眼下真正的考驗(yàn)，還是國美推出了“一日三達(dá)”物流體驗(yàn)并普及到100個城市。從2W1H（who，what，how many）到3W1H（who，what，when，how many），雖然僅僅只多了一個when，但對物流考驗(yàn)卻是呈幾何倍數(shù)增長，“有點(diǎn)兒自己給自己找麻煩的感覺”，黃曉波承認(rèn)。
這項(xiàng)服務(wù)真正考驗(yàn)并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國美流通環(huán)節(jié)的CPU。無論線上線下，還是永樂或者物美下的訂單，都會集中到一個系統(tǒng)中配送、發(fā)貨，這在很大程度優(yōu)化了資源的配置，也能為后續(xù)的客戶體驗(yàn)加分。但在過去，國美物流部門相當(dāng)于軍隊(duì)后勤部，現(xiàn)在后勤部要干一部分參謀長的活了，而且其中涉及到方方面面的利益。
黃曉波很驚訝國美內(nèi)部的執(zhí)行力。成立物流公司這件事，在國美形成了作業(yè)指導(dǎo)書。因此沒有經(jīng)受多少內(nèi)部阻力。他介紹，“所有人都必須按照這個作業(yè)指導(dǎo)書一絲不茍地去執(zhí)行，去落地，旁邊的管理中心會監(jiān)察你，看你是不是準(zhǔn)確的落地和執(zhí)行。什么東西一旦變成作業(yè)指導(dǎo)書了，你就可以基本上不用太操心了�！秉S開玩笑說，作業(yè)指導(dǎo)書在國美堪比紅頭文件。
雖然成立物流公司涉及利益分割，“好在國美一直以來是中央集權(quán)式管理，垂直管理一直是主體，所以再切割了就順了�！�
不過，黃也承認(rèn)，雖然肩負(fù)成為CPU的重任，但他的權(quán)力并不大，責(zé)任卻很大。“我們只是通過內(nèi)部結(jié)算，內(nèi)部評價考核體系來倒逼庫存管理加快周轉(zhuǎn)，使整個供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)速度更快，而且商品結(jié)構(gòu)更優(yōu)�！�
電商后發(fā)力
對照沃爾瑪?shù)膬蓮埻跖�，信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)國美已完成了部署。對于外界一直吵吵嚷嚷國美沒有做好的電商，王俊洲認(rèn)為也到了發(fā)力的時候（參見附文國美在線董事長牟貴先的訪談）。身為國美電器總裁，總有親朋好友想走后門找他買便宜家電，現(xiàn)在王俊洲總是說，“不用找我，去國美在線看看，我們網(wǎng)上的東西真的很便宜�！�
說國美不重視電商，那不是事實(shí)。過去數(shù)年間，為了不落后競爭對手,針對線上業(yè)務(wù)，國美曾經(jīng)使用自有品牌、收購庫巴網(wǎng)以及與第三方平臺合作等不同方式來試水電商。
在2010年6月份國美披露的五年計(jì)劃中，曾明確寫到未來四年國美線上發(fā)展目標(biāo)，“到2014年，國美電器電子商務(wù)占中國電子商務(wù)B2C市場規(guī)模15%”。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時國美電器網(wǎng)上商城銷售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購為20億元，而京東則突破了100億元。
事后證明其早期的嘗試，國美更多是在交學(xué)費(fèi)。例如，收購后的庫巴網(wǎng)不僅沒有得到整合，還陷入一個怪圈。庫巴網(wǎng)本想構(gòu)建精細(xì)化、差異化的電商格局，但后來定性為開放平臺。雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也讓二者無法達(dá)成步調(diào)一致，資源無法最優(yōu)整合。
這種不協(xié)調(diào)很快就在業(yè)績上體現(xiàn)出來，2011年，庫巴的銷售規(guī)模達(dá)到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時蘇寧易購的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國美不僅沒有迎頭趕上，反而越落越遠(yuǎn)。
國美自有平臺國美電器網(wǎng)上商城（后更名國美在線）發(fā)展也不理想，2013年第一任總經(jīng)理韓德鵬離職。2013年12月，國美將這兩個電商平臺進(jìn)行整合，改名為“國美在線”，“這至少意味著在這一階段國美線上策略是失敗了的”，業(yè)內(nèi)一位專家對記者分析稱。
與蘇寧易購的單刀直入，在市場上與各路電商品牌正面廝殺不同。國美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風(fēng)燒錢。這一策略也曾被人質(zhì)疑為不夠“互聯(lián)網(wǎng)精神”。虧錢換流量在對電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，國美不能接受這種做法�！澳隳芴澇鲆粋�未來嗎？”王俊洲反問。
在國美的思維里，無論是杜鵑還是王俊洲，“做生意不賺錢”是一件不可思議的事情，這也是國美為什么不會選擇通過燒錢方式在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域拼個頭破血流的原因。
也有國美內(nèi)部人士表示，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，電商充其量是5%~10%的業(yè)務(wù)，未來也許是20%。但這么大的一家公司，為了20%而去損害80%的業(yè)務(wù)，需要大勇氣。
從這一點(diǎn)而論，國美對于電商的定位確實(shí)不如蘇寧絕然。蘇寧提出要到2020年在互聯(lián)網(wǎng)上再造一個蘇寧，而國美提出的2017年再造一個國美，是指線上線下業(yè)務(wù)總和，而非線上。
不過，這種看似保守的戰(zhàn)略選擇，卻獲得了在零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人貝恩資本的支持。
貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國美分別召開董事會會議來討論公司未來走向，當(dāng)時電商已經(jīng)完全興起，但是還沒有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢的狀態(tài)，大家在戰(zhàn)略上進(jìn)行討論，意見也各不相同。
但所有人都明白，問題關(guān)鍵在于如何看待線下這1000多家門店資產(chǎn)，這也是實(shí)體和線上****的區(qū)別。電商領(lǐng)域領(lǐng)軍人物劉強(qiáng)東看法就相反，數(shù)年前他曾經(jīng)譏諷說，要打得國美蘇寧把門店都關(guān)掉，“既然門店不賺錢，就該關(guān)門�！�
竺稼回憶，最后國美和投資方都認(rèn)定也相信，無論電商如何發(fā)展，實(shí)體零售不會消亡。門店如老兵不死，也不會淡出歷史舞臺。門店有價值，應(yīng)該是優(yōu)勢而不是包袱。國美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會議奠定了國美重新聚焦線下的戰(zhàn)略與決心。
杜鵑向《中國企業(yè)家》指出，現(xiàn)在大家都談轉(zhuǎn)型。其實(shí)國美面臨的是兩個轉(zhuǎn)型。其一，是線下實(shí)體門店自身的轉(zhuǎn)型；其二，是從實(shí)體到電商的轉(zhuǎn)型，這兩者并行不悖。在王俊洲看來，線下轉(zhuǎn)型帶動的是公司整個系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，有了這個基礎(chǔ)，才能順利完成第二個轉(zhuǎn)型，做好電商業(yè)務(wù)。
對于電商過去兩年的發(fā)展不利，王俊洲認(rèn)為在錯的時間做了對的事情�！叭绻麤]有好的體驗(yàn)，線上來一個人購物，會告訴十個人國美在線有多差，那又有什么用”，他認(rèn)為，在后臺供應(yīng)鏈還沒有準(zhǔn)備好的情況下，花大價錢把消費(fèi)者引流到國美的線上，只會適得其反。
現(xiàn)在對于線上業(yè)務(wù)，王俊洲已經(jīng)不會再像四年前那樣喊出涉及市場份額的宏偉目標(biāo)，“我們現(xiàn)在做得也挺多，但都是在后臺，反映到數(shù)字上可能還需要一個過程吧”。
“國美其實(shí)很聰明，還沒有徹底看清楚之前，暫時還是會保持這種狀態(tài)。線上會繼續(xù)延用線下那套模式，重點(diǎn)擊破，針對一些銷售情況比較好的產(chǎn)品進(jìn)行組合，薄利多銷，在保證盈利的基礎(chǔ)上來吸引更多的消費(fèi)者”，一位業(yè)內(nèi)人士分析。
與此同時，蘇寧卻一騎絕塵而去，轉(zhuǎn)型力度可謂大刀闊斧。董事長張近東稱蘇寧將成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開表示，“公司名字里的‘電器’概念，已無法容納現(xiàn)有業(yè)務(wù)”。
但是蘇寧的急轉(zhuǎn)彎最起碼并沒有換來好看的財(cái)報(bào)。2013年，蘇寧營業(yè)總收入達(dá)到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤形成天壤之別。
國美在戰(zhàn)略上表現(xiàn)為收縮退守之勢，也是相對于電商業(yè)務(wù)板塊而言，但聚焦到線下實(shí)體店之后，國美希望圍繞著回歸零售本質(zhì)這一點(diǎn)，把周圍的溝溝壑壑都疏通好，鞏固線下已有規(guī)模和價值。國美繼續(xù)深耕線下的信心源自于其還不算小的市場份額，以2013年銷售收入為例，國美已經(jīng)可以媲美國內(nèi)所有線上家電銷售的總和。
外界也有人看到這一點(diǎn)，家電行業(yè)分析師、中怡康時代副總裁彭煜認(rèn)為，目前的蘇寧與國美，一動與一靜。在前景并不明朗的市場環(huán)境下，一動就要虧損，“蘇寧這么強(qiáng)大，還沒有趟出如何從零售業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，國美是不會看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。
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