從杰克·韋爾奇、路易斯·郭士納，到約翰·錢伯斯、比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯，到埃里克·施密特、馬克·扎克伯格；從松下幸之助、盛田昭夫，到稻盛和夫、李健熙、孫正義；從王永慶、施振榮、李嘉誠，到郭臺銘、王雪紅；從柳傳志、任正非、張瑞敏，到董明珠、馬云、馬化騰……一個個叱咤風(fēng)云的商界領(lǐng)袖，或者開創(chuàng)了改變世界的事業(yè)，或者改寫了全球產(chǎn)業(yè)格局，或者帶領(lǐng)自己的企業(yè)從垂死的邊緣走向新的輝煌。
上面這些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，面對的產(chǎn)業(yè)各異，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各異，領(lǐng)導(dǎo)才能各異，表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力各異。我們不禁要問，為什么是韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE,而不是郭士納？換句話說，韋爾奇能領(lǐng)導(dǎo)IBM嗎？郭士納能領(lǐng)導(dǎo)GE嗎？
你的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？
凱特是一家大型化學(xué)企業(yè)下屬一個分公司負責(zé)人，從總部調(diào)任到這個分公司大約有一年的時間。在總部，人們都認(rèn)為她在人員任命方面非常有洞察力。鑒于她在人事管理方面的才能，她被認(rèn)為是梳理這個分公司混亂局面的極佳候選人。因此盡管在職業(yè)發(fā)展上是很大的跨越，凱特仍然得到了這個機會。
不幸地是，這一任命可以說是個災(zāi)難。凱特可能是個不錯的導(dǎo)師，但是并沒有建立戰(zhàn)略重點和扭虧為盈所需要的能力。大量的金錢花費在咨詢和團隊培訓(xùn)上，人們一年以后仍然對她所做的事情以及為什么那樣做沒有清晰的認(rèn)識。凱特的指導(dǎo)和溝通能力曾經(jīng)在總部讓人印象深刻。然而，在總體上，她仍然還是個執(zhí)行層面的角色。
你的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？需要具有什么類型領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)團隊怎樣搭配？
領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識到，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的風(fēng)格和特點，任何個性特點的好的一面與壞的一面，而且是相伴而生的；人無完人，沒有人能勝任所有的角色；成功的組織需要一個分工、合作和互補的領(lǐng)導(dǎo)團隊。將團隊捏合到一起的第一步是發(fā)現(xiàn)團隊每一成員的個性組成和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有這樣才能將能力和優(yōu)勢與具體的角色和任務(wù)匹配起來。這個匹配的過程如果沒有做好，將會給參與者帶來痛苦，給企業(yè)帶來極大的損失。
如何防止類似凱特這樣的情況發(fā)生？上面凱特的故事中，問題不在于凱特的領(lǐng)導(dǎo)能力，而在于其領(lǐng)導(dǎo)力與公司需要不匹配，以及團隊領(lǐng)導(dǎo)力的互補。如果團隊引入一位具有戰(zhàn)略遠見和扭虧為盈能力的領(lǐng)導(dǎo)者，而凱特作為溝通者和指導(dǎo)者則能更好地發(fā)揮，從而最終解決分公司的危機。
八種最顯著的領(lǐng)導(dǎo)力基本模式
領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究揭示了那些與領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)有關(guān)的固定行為模式。這些固定行為模式在影響著個人在組織中的效率。這些行為模式就是領(lǐng)導(dǎo)力“基本模式”，它們反映了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所能勝任的不同角色。
顯然，在企業(yè)不同的發(fā)展階段或面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同時，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式。當(dāng)他或她的工作中出現(xiàn)組織混亂或者領(lǐng)導(dǎo)失敗時，就表明領(lǐng)導(dǎo)者的基本模式與他或她所工作的環(huán)境是不匹配的。
法國INSEAD學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革特聘教授Manfred F.R. Kets de Vrie總結(jié)了八種最顯著的基本模式：
戰(zhàn)略家：領(lǐng)導(dǎo)如棋局。這些人擅于在組織的現(xiàn)有環(huán)境中發(fā)展。他們有遠見、戰(zhàn)略方向和創(chuàng)新性思考能力去創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)從而推動未來增長。
變革引領(lǐng)者：領(lǐng)導(dǎo)是一場逆襲。這些領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛混亂局面。他們是重整旗鼓和創(chuàng)建新的組織“藍圖”的大師。
交易員：領(lǐng)導(dǎo)就是成交。這些領(lǐng)導(dǎo)者擅于搞定交易。在發(fā)現(xiàn)和抓住新機遇方面非常有能力，擅長談判。
建設(shè)者：領(lǐng)導(dǎo)就是一場創(chuàng)業(yè)。這些領(lǐng)導(dǎo)者夢想創(chuàng)造新事物，也擁有實現(xiàn)這些夢想的才能和決心。
創(chuàng)新者：領(lǐng)導(dǎo)就是提供好的創(chuàng)意。這些人非常關(guān)注于新生事物。他們非常有能力解決非常棘手的問題。
執(zhí)行者：領(lǐng)導(dǎo)就是有效執(zhí)行。這些人致力于使組織保持流暢運轉(zhuǎn)，像潤滑良好的機器一樣。在設(shè)立架構(gòu)完成目標(biāo)方面，他們非常有效率。
教練員：領(lǐng)導(dǎo)就是員工發(fā)展。這些人知道如何讓人發(fā)揮****能力，從而建立一種業(yè)績至上的文化。
溝通者：領(lǐng)導(dǎo)就是舞臺總監(jiān)。這些人具有很高的影響力，對周邊環(huán)境有很大的影響。
運用領(lǐng)導(dǎo)力模式構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)團隊
領(lǐng)導(dǎo)力基本模式與管理風(fēng)格不同，是兩個不同的概念，但又有關(guān)聯(lián)。不論管理風(fēng)格是以人為本還是以任務(wù)為導(dǎo)向，不論是專制還是民主，不論是專于細節(jié)還是把握大方向，或是以上各種的綜合類型。這些不同的管理風(fēng)格可能是不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式的外在表現(xiàn)；反過來，不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式可能很自然地形成相應(yīng)的管理風(fēng)格。
運用領(lǐng)導(dǎo)力基本模型，幫助你為團隊找到新的合適成員，那個你和團隊正缺少的個性和技能的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你的企業(yè)需要一個執(zhí)行者，那么戰(zhàn)略家、變革引領(lǐng)者、創(chuàng)新者顯然不合你的口味。
另外，通過了解團隊成員是何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助你認(rèn)識到你和你的同事怎樣才能更好地做出個人貢獻，將創(chuàng)造默契支持和信任的文化，減少團隊壓力和沖突，從而更創(chuàng)新地解決問題，讓團隊更有效地工作在一起不斷創(chuàng)造奇跡。
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