李寧公司昨日發(fā)布的公告對金珍君這兩年半時間的表現(xiàn)給出了高度評價。公告稱，最近兩年半時間里，李寧與金珍君共同帶領團隊制定和推進變革策略，將李寧公司由批發(fā)模式轉型為以零售主導的商業(yè)模式。金珍君曾主導公司日常運營，推出多項變革舉措，包括加強管理團隊、改善渠道效率、提升李寧品牌、加強產(chǎn)品研發(fā)等。
李寧先生還表示，在金珍君的主導下，公司在各關鍵職能部門加強了專業(yè)團隊的組建，并確立了長期可持續(xù)發(fā)展的品牌愿景，公司已經(jīng)走過了變革計劃的第一階段，為達成行業(yè)領先的直營零售平臺打下了堅實的基礎。
但是高度評價的背后是李寧品牌連連虧損的不爭事實。年報數(shù)據(jù)顯示，2012年李寧虧損近20億元，2013年虧損3.92億元，2014年上半年虧損了5.86億元，到年底，虧損金額或將增加。
事實上，為了實現(xiàn)變革目標，2012年7月，李寧公司啟動了包含三個階段的時間表，即在6至12個月內，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等短期問題；一至兩年內改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位；兩至四年內著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。然而金珍君上述舉措被市場認為太過“鐵腕”。有報道稱，為此金珍君面臨前所未有的阻力，大幅度的人員調整使得執(zhí)行力下降，此外渠道改革中牽扯的利益沖突如何平衡也是重要難題。
而2012年末，李寧公司宣布實施大規(guī)模的一次性渠道復興計劃，涉及費用14億~18億元，以減少渠道庫存及緩解經(jīng)銷商銷售壓力。這一計劃直接導致李寧公司在2012年虧損19.79億元，出現(xiàn)上市以來的首次大幅虧損。
在媒體眼中，說著一口流利中文的韓裔美籍人金珍君，擁有超過二十年的全球零售業(yè)管理經(jīng)驗和諸多企業(yè)轉型成功的案例，此前曾主導了鞋商達芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。隨著TPG的入股李寧，金珍君作為代表之一進入了李寧的董事會。
業(yè)績對比：李寧被安踏趕超
2014年8月，李寧公司交出上市十周年之后的半年報，結果仍是一片唏噓。今年上半年李寧公司實現(xiàn)收入為31.37億元，虧損5.86億元，是5家體育品牌——安踏、李寧、特步、匹克、361度中唯一虧損的公司。
據(jù)媒體報道，歐睿國際提供數(shù)據(jù)顯示，2010年~2013年間李寧市場份額逐年下降，從8.0%跌到4.1%，耐克、阿迪仍然是第一和第二，但是李寧被昔日的安踏趕超。此外，李寧在今年放棄了與中國體操隊的續(xù)約，業(yè)內人士指出，主要原因是李寧的營銷費用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。李寧退出續(xù)約，安踏立馬迎頭趕上，并在今年8月成為國家體操隊的贊助商。此前李寧與國家體操隊合作已達23年之久。
李寧行業(yè)地位難保？
鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗表示，金氏復興李寧，取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過渠道復興計劃，恢復經(jīng)銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機，再次，改善了李寧供應鏈的效率。但是，李寧也付出較大的成本業(yè)績持續(xù)虧損的代價，市場占有率下滑，行業(yè)領導地位不保。
您當前位置: 
