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吳中地產(chǎn)集團(tuán)成立23年以來，一直致力于蘇式本土建筑和山水、人文以及人本身的融合。從最早提出“山水地產(chǎn)”，到“傳承文化”的人居主張，到今天“建筑中國精神”的品牌理念，將品牌挖掘的核心聚焦到居住者本身，深耕所到之處的每一片土地，在打造城市精品人居的道路上不懈探索與創(chuàng)新，以東方智慧鑄就當(dāng)代都市人的理想家園。
那么，什么是“建筑中國精神”？一家企業(yè)想要發(fā)展離不開創(chuàng)新作動(dòng)力，吳中地產(chǎn)是如何通過創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展？改革開放以來，在國家倡導(dǎo)企業(yè)“走出去”的大環(huán)境下，吳中地產(chǎn)集團(tuán)作為一家民營企業(yè)在海外的發(fā)展情況如何？帶著這些問題，海外網(wǎng)尋訪“中國創(chuàng)造”系列訪談和吳中地產(chǎn)集團(tuán)總裁曾昌宇先生有了一次深入的對(duì)話。
海外網(wǎng)：在西方建筑理念逐步成為我國房地產(chǎn)設(shè)計(jì)主流的當(dāng)今，吳中地產(chǎn)將更多的精力放在了對(duì)中式建筑理念的打造上。請(qǐng)您談?wù)劇敖ㄖ�中國精神”品牌理念的精髓�?BR>曾昌宇：吳中地產(chǎn)倡導(dǎo)的“建筑中國精神”，大致有三方面的內(nèi)涵。第一個(gè)層面是山水精神，古人云，智者樂山，仁者樂水，這是中國各階層追求的一種理想，也是中國傳統(tǒng)文化的一種體現(xiàn)和境界。上有天堂下有蘇杭，特別是吳中這個(gè)地區(qū)，本身天然具有山水人居的環(huán)境。我們提出了山水地產(chǎn)的口號(hào)，不僅是在蘇州，在中國房地產(chǎn)行業(yè)都希望能做到這一點(diǎn)，由此來細(xì)分市場(chǎng)，打造山水地產(chǎn)和山水精神。
第二是基于吳文化、江南文化及蘇派建筑為基礎(chǔ)的人文精神。蘇州園林、香山古建、太湖石、蘇州居住的環(huán)境和蘇州文化氛圍，使人文成為居住很重要的一種符號(hào)形態(tài)。在吳文化、江南文化的基礎(chǔ)上衍造我們的中國文化。
第三是建筑精神。從中國悠久的居住文明中汲取先人的智慧，結(jié)合世界先進(jìn)的規(guī)劃開發(fā)理念，為產(chǎn)品賦予深入人心的建筑靈魂。最民族的也就是最世界的。建筑中國精神不僅是單純意義上的傳統(tǒng)的恢復(fù)，更多的是在繼承傳統(tǒng)上的發(fā)揚(yáng)。全球建筑界的最高獎(jiǎng)項(xiàng)普利茲克建筑獎(jiǎng)?lì)l給了王澍先生，標(biāo)示著中國的建筑理念推到了世界，而且這種融山水、人文為一體的中國建筑得到了世界的認(rèn)可。這建筑精神與我們吳中地產(chǎn)的開發(fā)理念是一脈相承的。在王澍先生建筑理念的基礎(chǔ)上我們可能還想走另外的一條創(chuàng)新之路，加入現(xiàn)代的空間和現(xiàn)代人的居住方式，我們希望對(duì)接傳統(tǒng)文化的同時(shí)，對(duì)接現(xiàn)代文明，這兩方面融匯起來，成為建筑中國精神的核心思想。
海外網(wǎng)：如今創(chuàng)新已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略，在吳中地產(chǎn)的發(fā)展過程中，是如何通過創(chuàng)新推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展？在這個(gè)過程中，需要哪些制度和環(huán)境的支持？
曾昌宇：創(chuàng)新是企業(yè)變革和發(fā)展的動(dòng)力源泉，也是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期最重要的力量。對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)而言，只有創(chuàng)新，才能獲得下一輪市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，甚至只有創(chuàng)新，才能在轉(zhuǎn)型中不被市場(chǎng)所淘汰。吳中地產(chǎn)通過建立適當(dāng)?shù)臋C(jī)制和團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)和推動(dòng)創(chuàng)新。比如專門成立“85后的團(tuán)隊(duì)共識(shí)營”，推出年度創(chuàng)新大獎(jiǎng)、創(chuàng)業(yè)基金，在績效考核指標(biāo)體系上設(shè)置創(chuàng)新指標(biāo)等。特別是組建的85后團(tuán)隊(duì)共識(shí)營，給予專門的課題和靈活的工作空間，讓這批年輕骨干參與思考公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。不僅在業(yè)務(wù)上取得了一定的果實(shí)，也讓團(tuán)隊(duì)看到轉(zhuǎn)型中的企業(yè)的明天和方向。
吳中地產(chǎn)在依托創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的過程中，需要內(nèi)部制度環(huán)境和外部制度環(huán)境兩方面合力的支持，才能產(chǎn)生更好的企業(yè)創(chuàng)新成果。內(nèi)部制度主要是指我們企業(yè)的規(guī)制、規(guī)范、認(rèn)知等，大家一定要有共識(shí)并形成一定的創(chuàng)新行為規(guī)范機(jī)制；外部制度環(huán)境，更多是指我們所依托的大環(huán)境、政策，去爭(zhēng)取的相應(yīng)行政和技術(shù)支持，像房地產(chǎn)目前被困擾的商業(yè)持有、養(yǎng)老地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等轉(zhuǎn)型，更需要這樣的行業(yè)外部制度環(huán)境的支持，比如金融創(chuàng)新產(chǎn)品推出、REITs產(chǎn)品、倒按揭等實(shí)行，國家必須允許有這樣的金融平臺(tái)和創(chuàng)新產(chǎn)品應(yīng)用。我們企業(yè)才能去做相對(duì)應(yīng)的對(duì)接和落地，不然創(chuàng)新者就成為自說自話的空想家了。
海外網(wǎng)：中國創(chuàng)造是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的一個(gè)內(nèi)容，落實(shí)到企業(yè)層面，要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型。吳中在轉(zhuǎn)型過程中，遇到了什么難題？
曾昌宇：轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦的過程，吳中地產(chǎn)和行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)一樣，才剛剛開始。更大的難題和困難也許還沒有經(jīng)歷和到來。目前我們能考慮到的是：如何走出舊有的商業(yè)模式，找到一個(gè)真正適合于自己企業(yè)的合適的商業(yè)模式。在這一點(diǎn)上，舊有的思維、業(yè)務(wù)體系、人員慣性，都成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要因素。因此，戰(zhàn)略眼光和決心顯得尤為中心，對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的把握和判斷是創(chuàng)新的前提，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)觀念是重中之重，在這條轉(zhuǎn)型的路上，很多人不得已就要被淘汰。當(dāng)然，我們希望更多的人能一起走下去。
海外網(wǎng)：如何將中華傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合？請(qǐng)談?wù)剠侵械禺a(chǎn)在這方面是怎樣做的？
曾昌宇：中國幾千年最核心的是儒家思想的傳統(tǒng)文化，講究中庸之道、等級(jí)秩序。西方現(xiàn)代企業(yè)講究科學(xué)管理、量化指標(biāo)體系。一個(gè)是人性而言的定性思維，一個(gè)是對(duì)事不對(duì)人的定量思維和體系。在中國企業(yè)特別是民營企業(yè)當(dāng)中，我們會(huì)更多看到大家庭式的企業(yè)文化和管理，但隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)也發(fā)生了變化：典型的蘇南模式企業(yè)會(huì)演變成類似國有企業(yè)，因?yàn)樗鼈冎�前更多是集體企業(yè)轉(zhuǎn)制而來；而典型的浙商模式企業(yè)，在家族企業(yè)和尋求現(xiàn)代企業(yè)之間徘徊，因?yàn)榈谝淮�和第二代之間的觀念不同。在這里，其實(shí)就是一個(gè)如何將傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合的問題。我覺得公司成長發(fā)展中，企業(yè)文化起了很大的作用，因此建立現(xiàn)代企業(yè)制度不能脫離它，而這種企業(yè)文化往往是“骨子里的中國”，因?yàn)樽鹬剡@種文化基礎(chǔ)上，采用現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，應(yīng)該是一種解決之道。如果從三個(gè)層面來理解的話，把握戰(zhàn)略是“勢(shì)”，企業(yè)文化是“道”，管理手段是“術(shù)”，那么“道”應(yīng)該是中華傳統(tǒng)文化多一些，而“術(shù)”則是現(xiàn)代科學(xué)管理多一些。這之間的平衡，也許就是儒家的核心要點(diǎn)。
大家都說要做“時(shí)代的企業(yè)”，不同的時(shí)代會(huì)有不一樣的管理之道。確實(shí)要因時(shí)因企業(yè)而定。吳中地產(chǎn)集團(tuán)正是在這樣一個(gè)區(qū)域下這個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)代的企業(yè)。在很多方面，它具有蘇南模式典型企業(yè)的特點(diǎn)。在管理體系、業(yè)務(wù)流程、績效評(píng)估等方面，會(huì)應(yīng)用許多西方的科學(xué)管理工具，對(duì)應(yīng)的是現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)和應(yīng)用。但是在另一方面，企業(yè)文化和員工的感覺來看，它又像是一個(gè)溫暖的大家庭，所以我們致力于打造一個(gè)“讓人尊敬的企業(yè)”，員工的座右銘是：“給你一個(gè)位子，是一種信任；坐好這個(gè)位子，是一種付出，更是一種挑戰(zhàn)�！弊鳛椤按蠹彝ァ钡囊粏T，都要有這樣的責(zé)任和信任。在冷冰冰的考核之外，也有一份屬于本土企業(yè)的、貼近員工內(nèi)心的親情文化存在。
海外網(wǎng)：國家“走出去”的戰(zhàn)略鼓勵(lì)中國企業(yè)走向海外，競(jìng)爭(zhēng)海外市場(chǎng)這塊碩大的蛋糕。作為國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)走向海外的代表之一，請(qǐng)您聊聊吳中地產(chǎn)在澳洲墨爾本的開發(fā)情況。
曾昌宇：目前吳中地產(chǎn)在墨爾本有兩個(gè)開發(fā)項(xiàng)目：一個(gè)是以獨(dú)棟別墅和聯(lián)排別墅為主的低密度社區(qū)；另一個(gè)是緊鄰阿爾伯特公園與皇家植物園的高端湖景公寓項(xiàng)目。第一個(gè)項(xiàng)目已銷售過半，第二個(gè)項(xiàng)目正在推進(jìn)建設(shè)工程中。選擇墨爾本作為吳中地產(chǎn)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的首站，有五個(gè)方面的原因：一是墨爾本多年名列全球人居第一的良好居住環(huán)境；二是大量的華人置業(yè)者及當(dāng)?shù)厝丝趦袅魅爰ぴ�；三是墨爾本與中國幾乎沒有時(shí)差，國內(nèi)置業(yè)者樂于接受；四是從購買者和開發(fā)角度看，海外的金融制度和保障比較有吸引力，也值得我們?nèi)�學(xué)習(xí)；五是房地產(chǎn)相對(duì)穩(wěn)定，沒有大起大落。
吳中地產(chǎn)經(jīng)過幾年的海外市場(chǎng)開發(fā)，在人員團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)規(guī)范、政府交流等方面都積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。海外市場(chǎng)更多作為我們細(xì)分市場(chǎng)中的一部分，是一種新的嘗試和戰(zhàn)略方向。
海外網(wǎng)：您認(rèn)為民營企業(yè)在與海外合作過程中有哪些優(yōu)勢(shì)？吳中地產(chǎn)下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？
曾昌宇：在海外合作中，民營企業(yè)相當(dāng)自主性和靈活性會(huì)更強(qiáng)一些。在人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)、異國管控體系等方面也具多樣性，更利于海外團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮。
就下一步的發(fā)展戰(zhàn)略看，吳中地產(chǎn)短期的目標(biāo)和全國房地產(chǎn)行業(yè)的大環(huán)境一致，即去庫存。前幾年房企不斷增加土地儲(chǔ)備以擴(kuò)大規(guī)模，但目前即使是融資成本很低的房企及高周轉(zhuǎn)的項(xiàng)目，都常常被居高不下的庫存所累。此外我們還要實(shí)施精細(xì)化管控，減少三項(xiàng)費(fèi)用，營銷、管理及財(cái)務(wù)成本，并在保證樓盤品質(zhì)不變的情況下節(jié)約建造成本。
現(xiàn)在吳中地產(chǎn)有一個(gè)五至十年的中期策略和一個(gè)十至二十年的長期策略。具體來說，五至十年的中期策略，是嘗試輕資產(chǎn)，向產(chǎn)業(yè)鏈前端整合發(fā)展。從房地產(chǎn)與金融的關(guān)系著眼，巧用金融杠桿，放大杠桿效應(yīng)，嘗試輕資產(chǎn)的操作模式，甩掉包袱，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外吳中地產(chǎn)將更專注細(xì)分市場(chǎng)，著力開拓專業(yè)市場(chǎng)、海外市場(chǎng)等。
十至二十年的長期策略，則是更注重產(chǎn)業(yè)鏈后端的增值服務(wù)。隨著中國城市化率的提高，特別是長三角地區(qū)城市化率達(dá)到70%以上，未來樓市存量市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增量市場(chǎng)，吳中地產(chǎn)則更多地圍繞教育、金融、健康、娛樂等方面做配套服務(wù)，讓客戶體會(huì)到吳中地產(chǎn)從建筑中延伸出來的品質(zhì)生活，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值增值。吳中集團(tuán)新推的O2O平臺(tái)“門泊”就是一種嘗試。

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